美國杜邦公司成立于1802年，是一家科學(xué)企業(yè)，以創(chuàng)新產(chǎn)品、材料和服務(wù)向全球市場提供世界一流的科學(xué)和工程能力。如果我們追溯其歷史，早在1788 年，16 歲的E.I.杜邦他曾在法國埃松省化學(xué)家安托萬·拉瓦錫的實(shí)驗(yàn)室當(dāng)學(xué)徒。他很快掌握了火藥生產(chǎn)技術(shù)，并于1802年建立了火藥廠，從1804年開始生產(chǎn)和銷售火藥。經(jīng)過200多年的發(fā)展，杜邦現(xiàn)已成為一家業(yè)務(wù)多元化的化工巨頭。但杜邦最為世人所知的是其卓越的運(yùn)營管理體系，尤其是安全管理體系，已成為杜邦文化的一張耀眼名片，并已輸出到全球其他行業(yè)的企業(yè)。筆者在擔(dān)任HSSE職位時(shí)，有幸與杜邦可持續(xù)發(fā)展解決方案的幾位高級顧問進(jìn)行了深入探討，探討了杜邦安全管理體系的核心理念。以下是根據(jù)在殼牌工作期間的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，作出一些闡述并提出一些建議，希望得到各位同事的建議，不斷提高我們的安全管理水平。

（杜邦安全管理體系22要素，圖片來源網(wǎng)絡(luò)搜索，如有錯(cuò)誤或遺漏，敬請諒解）

上圖中，杜邦安全管理體系將安全管理模型設(shè)置為兩個(gè)子系統(tǒng)：風(fēng)險(xiǎn)因素和文化因素。這兩個(gè)子系統(tǒng)之間存在著科學(xué)的、有機(jī)的聯(lián)系和相互作用。從圖中似乎可以看出，兩大子系統(tǒng)就像兩個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的齒輪。每個(gè)元件代表齒輪的一個(gè)齒，彼此必須緊密嚙合，齒輪才能緊密配合并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)。

我們知道，任何安全管理體系的核心要素都是風(fēng)險(xiǎn)管理（也稱為風(fēng)險(xiǎn)控制）。例如，當(dāng)我們談?wù)揑SO45001職業(yè)健康安全管理體系時(shí)，有三個(gè)核心原則。除了“遵守法律法規(guī)”和“持續(xù)改進(jìn)”之外，另一個(gè)就是“防止員工受傷和健康損害”，而這第三個(gè)核心原則是建立在科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)上的。杜邦的風(fēng)險(xiǎn)因素主要集中在人員/設(shè)備/技術(shù)三個(gè)維度?？梢哉f，這三個(gè)維度基本涵蓋了制造企業(yè)的關(guān)鍵生產(chǎn)要素。如果滿足這個(gè)體系的管理要求，人員/設(shè)備/技術(shù)三個(gè)維度中，整個(gè)制造過程的風(fēng)險(xiǎn)基本上會被管理在合理可接受的（ALARP）水平。

-人員，包括：

· 人事變更管理（E13）。企業(yè)的人員管理往往非常困難，涉及到很多“非安全”因素，比如人力資源管理中的薪資福利問題、企業(yè)文化問題、績效管理/激勵機(jī)制問題等。等等，但在這個(gè)要素中，核心概念是，當(dāng)我們有任何形式的變更時(shí)，我們需要有一個(gè)清晰的變更管理流程，來識別和評估可能出現(xiàn)的與安全管理相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的控制措施或管理壁壘，降低人事變動帶來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

· 承包商管理（E14）。不用說，承包商管理是任何公司安全管理的重點(diǎn)。很多時(shí)候，比直接管理公司員工還要困難。 （作者后續(xù)會帶來關(guān)于承包商管理的文章）

·應(yīng)急響應(yīng)和應(yīng)急預(yù)案（E15），這個(gè)要素也很直觀好理解。任何管理體系都是應(yīng)急（ER）管理的核心和必要條件。這從我國目前的政策導(dǎo)向和制度設(shè)置也可以看出。應(yīng)急管理部是國家層面負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)綜合管理的部門。

-設(shè)備，包括：

· 質(zhì)量保證（E16），在杜邦生產(chǎn)系統(tǒng)（DPS）模塊中，有一個(gè)專門的設(shè)備管理模型——MIQA，即Mechanical Integrity Quality Assurance（機(jī)械/或設(shè)備完整性和質(zhì)量保證），設(shè)備質(zhì)量保證是安全運(yùn)行的前提；

· 啟動前安全檢查PSSR（E17），又稱“啟動前安全檢查”，是化工企業(yè)過程安全管理的核心要素。任何一套設(shè)備（大型），或者設(shè)備（小型，可能在工藝過程中（很小的一部分），在啟動運(yùn)行前都必須嚴(yán)格執(zhí)行PSSR的要求。這一要素在很多制造企業(yè)中往往被弱化。筆者曾在一家美資電子制造公司擔(dān)任EHS主管，現(xiàn)在回想起來，其設(shè)備管理中的PSSR幾乎完全缺失，導(dǎo)致很多機(jī)械傷害事故頻頻發(fā)生，原因是操作前沒有充分識別和評估風(fēng)險(xiǎn)。

· 機(jī)械完整性（E18），與上述E16相同。

· 設(shè)備變更管理（E19），安全管理的重中之重！杜邦安全管理體系三大變革（人員變更/設(shè)備變更/技術(shù)變更）之一，在化工行業(yè)的百年歷史中，重大安全事故都是因設(shè)備變更管理缺失而引發(fā)的，變更風(fēng)險(xiǎn)沒有得到充分的識別和評估。太多了，無法一一列出！

-技術(shù)包括：

· 過程安全信息PSI（E20），過程安全信息是過程安全管理的基礎(chǔ)。它包括基本的工藝包信息，如設(shè)備/工藝/操作參數(shù)等。在實(shí)踐中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)正是因?yàn)槿绱瞬胚@么做的?；A(chǔ)工作沒有得到有效落實(shí)，導(dǎo)致大量工藝安全信息缺失，為后續(xù)工藝變更/改進(jìn)/優(yōu)化等埋下隱患。

· 技術(shù)變更管理（E21），如E19中所討論的，是過程安全管理的核心。在很多化工企業(yè)，技改過程是一場混亂的戰(zhàn)斗，缺乏有效的管理流程。最典型的混亂就是技改負(fù)責(zé)人（國內(nèi)企業(yè)通常稱之為“技改”）部門（通常是技術(shù)部或項(xiàng)目部）與運(yùn)營部門（可能是生產(chǎn)部/設(shè)備部等）脫節(jié).），如果疊加一些“非典型管理原因”——人員問題導(dǎo)致部門圍墻的話，整個(gè)技術(shù)變革就會一團(tuán)糟。筆者曾經(jīng)輔導(dǎo)過一家化工公司，其分管運(yùn)營的副總在整個(gè)技改過程中完全被項(xiàng)目部孤立。連基本的工藝危害分析都不完整，導(dǎo)致開機(jī)前的安全檢查幾乎沒有辦法準(zhǔn)備。我們必須重新開始，從頭開始重新進(jìn)行危害分析。

· 過程危害分析（E22），杜邦安全管理體系中的風(fēng)險(xiǎn)評估方法。主流的分析方法有HAZOP、What-if、FEMA、HAZID、LOPA、SIL等。

我們來看看杜邦安全管理體系的文化元素。文化要素中有12個(gè)子要素。如果我們嘗試對它們進(jìn)行分類，它們可以大致分為：

-安全領(lǐng)導(dǎo)；包括管理承諾（E01）、安全方針和政策（E02）、安全目標(biāo)指標(biāo)（E05）、有效的雙向溝通（E09）和有效的員工激勵機(jī)制（E10）

-安全組織保障；包括綜合安全組織（E03）、直線組織安全責(zé)任（E04）、專業(yè)安全人員支持（E06）以及安全培訓(xùn)和持續(xù)改進(jìn)（E08）

-安全執(zhí)行；高標(biāo)準(zhǔn)的安全績效（E07）、有效的安全行為審查和再評估（E11）以及全面的傷害和事故調(diào)查（E12）

綜上所述，杜邦安全管理體系識別了文化和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)模塊（或子系統(tǒng)），并細(xì)化了控制子要素，形成一個(gè)有機(jī)的整體。這也是杜邦多年來在化學(xué)品安全管理行業(yè)的經(jīng)營之道。經(jīng)驗(yàn)積累的行之有效的科學(xué)管理方法對很多行業(yè)都有很大的借鑒意義。但根據(jù)多年HSSE管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，其他企業(yè)借鑒并實(shí)施時(shí)，似乎可以從以下幾個(gè)方面結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行不斷優(yōu)化：

1、變更管理：雖然管理的對象可能不同（人員/設(shè)備/工藝技術(shù)），但從變更管理流程來看，核心步驟是相同的，因此可以考慮整合變更管理元素，以精簡系統(tǒng)并降低成本。其復(fù)雜性提高了工藝的可操作性。領(lǐng)導(dǎo)變革的責(zé)任部門在實(shí)施具體變革時(shí)，可以重點(diǎn)/或考慮不同變革管理對象的風(fēng)險(xiǎn)特征，并在遵循變革管理流程的前提下進(jìn)行管理。總之，變革管理的核心是控制風(fēng)險(xiǎn)，所有的流程設(shè)計(jì)和管理措施都必須遵循這個(gè)原則（Risk-base）。

2、從文化要素來看，12個(gè)要素之間的邏輯關(guān)系似乎還有待厘清。當(dāng)筆者與不同的顧問討論時(shí)，相同的文化元素會得到不同的理解和輸出。從管理體系來看，杜邦公司沒有明確提出明確的安全文化（或安全領(lǐng)導(dǎo)力）管理模式（基于PDCA循環(huán)的理論模型），可能導(dǎo)致實(shí)施過程中執(zhí)行不力，形成封閉性。 -循環(huán)管理。 （注：作者以后會嘗試開發(fā)一個(gè)安全領(lǐng)導(dǎo)管理模型然后寫文章分享）

3、從過程安全管理的角度來看，杜邦公司的上述體系已經(jīng)被驗(yàn)證是完全有效的。如果橫向比較，筆者研究了殼牌的過程安全管理模型，覺得更高級的一點(diǎn)是考慮“設(shè)計(jì)完整性”。這涉及到來自前端的流程管理，也符合“本質(zhì)安全”的管理理念。 （見下文）

殼牌資產(chǎn)完整性和流程安全管理模型

作者是杜邦安全文化的堅(jiān)定支持者。以上建議只是他根據(jù)多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)大膽提出的。本著持續(xù)改進(jìn)的原則，希望與業(yè)界同仁共同探討。爭論越多，真相就越清晰。歡迎不同的意見，我們可以共同學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。