杜邦公司從一開始就不是巨頭，它只是一家火藥廠。在200多年的歷程中，世人向世人展示了從火藥工廠到連鎖大師品牌的完整發(fā)展歷程。在內(nèi)卷化競爭嚴重的中國，工業(yè)品牌大多依賴單一產(chǎn)品的支撐。從杜邦的發(fā)展歷史來看，任何一個從單一產(chǎn)品起步的工業(yè)企業(yè)都有可能成為連鎖主品牌。

首先，杜邦在確定產(chǎn)業(yè)鏈增長方向上的智慧體現(xiàn)在對科技前沿趨勢的深入理解和把握。從20世紀初氯丁橡膠、尼龍的開發(fā)，到二戰(zhàn)后亞克力、人造石、聚四氟乙烯樹脂等新產(chǎn)品的開發(fā)，杜邦始終走在化工行業(yè)創(chuàng)新的前沿，引領(lǐng)著化學工業(yè)的發(fā)展。行業(yè)的方向。

不斷尋找和抓住新的增量環(huán)節(jié)、機會和趨勢，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性增長。 “驅(qū)動飛輪”開始旋轉(zhuǎn)并產(chǎn)生雪球效應(yīng)。在此過程中，杜邦謹慎進行市場調(diào)研，避免盲目跟風，堅持理性決策，從而在產(chǎn)業(yè)鏈上找到了獨特的增長點。

其次，杜邦公司作為“鏈條主技術(shù)加速器”，憑借強大的技術(shù)研發(fā)能力，在化工行業(yè)構(gòu)建了強大的競爭優(yōu)勢。杜邦中央研發(fā)中心是其技術(shù)加速的核心，不斷為杜邦帶來行業(yè)領(lǐng)先的新產(chǎn)品，進一步鞏固其在化工行業(yè)的領(lǐng)導地位。

在主品牌的重新定位中，杜邦成功避開了品類限制，順應(yīng)了產(chǎn)業(yè)鏈的增長方向，從單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品部門公司轉(zhuǎn)型。 21世紀初，公司將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)營養(yǎng)、生物工程和功能材料三大板塊，從而實現(xiàn)了新一輪的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

公司主品牌定位為“科學企業(yè)”，以“創(chuàng)造科學奇跡”為目標，核心競爭優(yōu)勢在于創(chuàng)新的產(chǎn)品、材料和服務(wù)。杜邦公司繼續(xù)通過提供全球科學和工程能力來發(fā)揮這一優(yōu)勢，幫助應(yīng)對全球挑戰(zhàn)。

在更新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合時，杜邦利用強大的技術(shù)和品牌優(yōu)勢，逐步進入相鄰的增量業(yè)務(wù)。例如，在20世紀60年代和1970年代，杜邦開始涉足電子、醫(yī)療等特種化學品和生命科學領(lǐng)域。在新業(yè)務(wù)拓展中，杜邦充分發(fā)揮核心競爭力，注重新業(yè)務(wù)與自身核心技術(shù)的緊密結(jié)合。

在此過程中，杜邦始終以成本領(lǐng)先和強大的擴展能力為基礎(chǔ)，不斷鞏固和提高其在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。其精益求精的生產(chǎn)方法、嚴格的成本控制以及對生產(chǎn)效率的不斷追求，使杜邦公司在全球市場上保持了強大的競爭優(yōu)勢。

從一戰(zhàn)時期的多產(chǎn)品分工公司，到20世紀60年代對特種化學品和生命科學的探索，再到21世紀專注于農(nóng)業(yè)營養(yǎng)、生物工程和功能材料，杜邦一直保持著競爭力和活力。

此外，杜邦的企業(yè)文化對其持續(xù)成長也發(fā)揮著重要作用。杜邦的企業(yè)文化高度重視安全、健康和環(huán)境，并以科學和人才為中心。這種對人才的尊重和培養(yǎng)，以及對科學的熱愛和追求，使杜邦能夠不斷吸引和留住優(yōu)秀人才，并通過他們的力量推動公司的持續(xù)發(fā)展。

最后，杜邦繼續(xù)適應(yīng)并引領(lǐng)全球化進程。隨著全球市場的發(fā)展和變化，杜邦不斷調(diào)整全球戰(zhàn)略以適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境。其全球化戰(zhàn)略不僅包括全球生產(chǎn)和銷售，還包括全球研發(fā)、全球采購、全球人才管理。

總的來說，杜邦的成功不僅歸功于其在市場研究、品牌定位、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品組合方面的策略，還得益于其強大的企業(yè)文化和全球化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與文化、技術(shù)與人才相結(jié)合的綜合發(fā)展模式是其持續(xù)成長的重要保障。

創(chuàng)立階段：成為火藥領(lǐng)域領(lǐng)先者并形成首要競爭優(yōu)勢

1802年，杜邦公司在美國特拉華州成立，專注于黑火藥的生產(chǎn)和銷售。其創(chuàng)始人E.I.杜邦先生曾在法國著名化學家拉瓦錫的實驗室當學徒，積累了豐富的火藥生產(chǎn)技術(shù)。他的移民經(jīng)歷給了他獨特的視角：在他看來，美國當?shù)氐幕鹚幖夹g(shù)明顯落后于法國。因此，他決定利用自己的先進技術(shù)在美國建立火藥工廠。

杜邦公司發(fā)展迅速。到1811年，其年產(chǎn)量達到驚人的20,405,600磅，銷售額達到12,200,600美元，成功成為美國最大的火藥制造商。杜邦的發(fā)展并沒有停止。他們逐漸從傳統(tǒng)的黑火藥工業(yè)轉(zhuǎn)向更現(xiàn)代的炸藥工業(yè)。 19世紀，美國的土地開發(fā)和戰(zhàn)爭需要進一步推動了火藥工業(yè)的蓬勃發(fā)展。 1889年，杜邦公司控制了美國火藥市場92.5%的份額，牢牢占據(jù)了美國第一大火藥公司的地位。

到1902年，杜邦公司的管理權(quán)移交給阿爾弗雷德三兄弟，被稱為“杜邦中興三巨頭”。他們對公司的管理體制進行了徹底的改革，從原來的單人決策轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F管理。同時，他們重組了美國炸藥工業(yè)和股票交易，讓杜邦公司能夠在美國購買70%的國內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備。此外，他們還收購了拉弗林蘭德火藥公司，使杜邦公司在火藥行業(yè)的地位更加穩(wěn)固。

然而，這種快速擴張也帶來了反壟斷訴訟。 1912年，之前收購的LaflinRand粉末公司被拆分為兩家新公司，——Hercules Ponder公司和Atlas Ponder公司。

綜上所述，現(xiàn)階段，在確定產(chǎn)業(yè)鏈的增長方向時，杜邦公司深入了解了美國火藥市場的實際情況，發(fā)現(xiàn)了其與法國的技術(shù)差距。這個差距就是增量的環(huán)節(jié)和機會。而他們的火藥技術(shù)就是他們抓住這個機會的方式。就這樣，他們成為了這個市場的領(lǐng)導者，并成功啟動了飛輪的轉(zhuǎn)動。在隨后的發(fā)展中，他們始終保持對市場的深入了解，及時調(diào)整策略，讓飛輪不斷轉(zhuǎn)動，讓公司不斷發(fā)展。

涉足新領(lǐng)域、利用新產(chǎn)品，鞏固和強化競爭壁壘

杜邦公司于1904年收購國際無煙火藥化學公司，首次進入非爆炸產(chǎn)品領(lǐng)域，開啟了硝化纖維涂料等新產(chǎn)品生產(chǎn)的大門。然而，第一次世界大戰(zhàn)的爆發(fā)卻帶來了意想不到的機遇。這場戰(zhàn)爭期間，以有機化學為主的德國專業(yè)化工企業(yè)因各種原因在美國被迫關(guān)閉，破壞了化學工業(yè)的進入壁壘。這成為杜邦進一步探索有機化學領(lǐng)域的關(guān)鍵機遇，為其從單一產(chǎn)品企業(yè)向多產(chǎn)品部門企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。

隨著戰(zhàn)爭的進展，對火藥的需求呈指數(shù)級增長。杜邦公司通過投資新設(shè)備和建設(shè)新工廠積極擴大生產(chǎn)，大量生產(chǎn)推進劑（無煙火藥）和軍用炸藥，以滿足軍隊的需要。其推進劑產(chǎn)量從1914 年的840 萬磅猛增到1917 年4 月的4.55 億磅。

戰(zhàn)后，杜邦公司面臨著利用戰(zhàn)爭期間建立的大規(guī)模生產(chǎn)能力的挑戰(zhàn)。于是，公司開始規(guī)劃以硝化棉技術(shù)為基礎(chǔ)的新產(chǎn)業(yè)，包括涂料產(chǎn)品、清漆產(chǎn)品、賽璐珞、人造革、人造絲等。與此同時，杜邦公司提高了有機染料和無機氨的生產(chǎn)能力。這些商業(yè)化的新產(chǎn)品線填補了戰(zhàn)后德國化工企業(yè)撤離造成的供應(yīng)短缺。

為了應(yīng)對多種產(chǎn)品的開發(fā)和營銷需要，杜邦公司的高層管理人員創(chuàng)建了新的管理架構(gòu)——多事業(yè)部制。這種結(jié)構(gòu)是最早的多產(chǎn)品部門組織結(jié)構(gòu)之一，使杜邦能夠從規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟中受益。到大蕭條時期，杜邦已成功將所有七種化學工業(yè)標準工業(yè)分類代碼中的所有盈利產(chǎn)品商業(yè)化。

到1930年，杜邦公司開始通過兼并、收購和自學建立穩(wěn)固的行業(yè)壁壘，成為美國領(lǐng)先的涂料和拋光劑、顏料和人造絲產(chǎn)品制造商。這標志著杜邦公司從單一產(chǎn)品企業(yè)向多產(chǎn)品分工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要階段。

品牌鏈掌握：明確增長方向，尋找更具規(guī)?；瘍?yōu)勢

面對20年代的世界，杜邦并不滿足于現(xiàn)有技術(shù)的發(fā)展，而是選擇接受進一步的挑戰(zhàn)。 20世紀30年代，公司中央研發(fā)中心開始大膽創(chuàng)新，重點研究物理化學、膠體樹脂和聚合技術(shù)，進一步推動技術(shù)與產(chǎn)業(yè)的融合。

1935年這一轉(zhuǎn)折點的到來，標志著杜邦公司開始探索新型聚合物技術(shù)。開發(fā)成功的尼龍和氯丁橡膠就像一線曙光，照亮了合成纖維行業(yè)的未來。尤其是尼龍，它的出現(xiàn)不僅開創(chuàng)了紡織的新紀元，也成為高分子化學的里程碑。此時的杜邦，依靠新技術(shù)的引領(lǐng)，猶如鳳凰展翅，翱翔在這片充滿無限可能的天空。

然而，每一段旅程都有其曲折。二戰(zhàn)爆發(fā)期間，美國90%的天然橡膠供應(yīng)鏈被切斷，導致氯丁橡膠的需求激增。盡管杜邦公司在戰(zhàn)爭期間沒有參與開發(fā)高辛烷值航空燃料和合成橡膠等項目，但該公司仍然依靠其突出的創(chuàng)新能力，堅持生產(chǎn)基礎(chǔ)聚合物產(chǎn)品，特別是聚丙烯，并勇敢地前進。

在這個黃金時代，杜邦的成長來自兩個方面，一是人造纖維產(chǎn)品，二是塑料產(chǎn)品。在人造纖維方面，其尼龍產(chǎn)品使杜邦公司在纖維市場上處于領(lǐng)先地位。到1960年，尼龍產(chǎn)品產(chǎn)量已達到25億磅。在塑料領(lǐng)域，杜邦利用人造石、聚四氟乙烯和聚酯薄膜等新產(chǎn)品創(chuàng)新，為公司帶來了豐厚的利潤。在此期間，杜邦公司開始開發(fā)農(nóng)藥和其他農(nóng)用化學品產(chǎn)品。其創(chuàng)新的選擇性除草產(chǎn)品在1960年占據(jù)美國國內(nèi)除草劑市場的20%。

戰(zhàn)后，杜邦公司決定放棄依靠收購來獲得新產(chǎn)品線的方式，轉(zhuǎn)而更加注重自身的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力。在這段聚合物蓬勃發(fā)展的時期，杜邦憑借強大的研發(fā)能力，通過創(chuàng)新產(chǎn)品成功占領(lǐng)多個領(lǐng)域的市場，構(gòu)筑了堅實的競爭壁壘。這就像給飛輪配備了強大的加速器，讓它在競爭激烈的市場中繼續(xù)轉(zhuǎn)動，推動企業(yè)持續(xù)成長。

Chain Master技術(shù)加速器：賦能全球擴張

隨著二戰(zhàn)的塵埃落定，杜邦公司利用其強大的技術(shù)研發(fā)能力，在行業(yè)內(nèi)構(gòu)筑了堅實的壁壘。然而，杜邦公司并不滿足于此。相反，它意識到全球化經(jīng)營的必要性，并成立了國際部門，擴大海外投資，以進一步鞏固其行業(yè)地位。

一時間，杜邦的名字迅速傳遍全球：在英國和荷蘭設(shè)立了塑料和橡膠工廠；收購德國Addox Photography AG；在比利時建立了一家油漆廠；在瑞士設(shè)立銷售點；委內(nèi)瑞拉、巴西、墨西哥建立了合資企業(yè)，并在日本、中國臺灣省、香港、泰國、澳大利亞開設(shè)了分公司。杜邦的工業(yè)帝國就像火箭一樣升空，并且正在突飛猛進。

但值得注意的是，杜邦的海外擴張不僅僅是為了擴大現(xiàn)有優(yōu)勢，更是應(yīng)對困難的無奈和必然。 20世紀60年代，杜邦面臨許多產(chǎn)品專利即將到期的問題。與此同時，由于其他化工企業(yè)產(chǎn)能擴張，市場競爭日趨激烈。歐洲化工企業(yè)紛紛復(fù)蘇，進入石化領(lǐng)域的石油企業(yè)也給杜邦帶來越來越大的競爭壓力。 20世紀60年代后，杜邦公司很難維持遠高于其他化工公司的利潤率。

面對美國日益激烈的競爭，杜邦被迫加速拓展海外市場，通過重組和強化海外關(guān)系部門來擴大業(yè)務(wù)量。到1963年，杜邦公司的海外銷售額占公司總銷售額的18%，而1939年，這一數(shù)字僅為5%。更有意義的是，到了20世紀80年代，杜邦公司的海外業(yè)務(wù)銷售額占比接近40%，是1960年代的兩倍，其主要目標市場是歐洲。

這是一次無畏的跨界挑戰(zhàn)，一次毫無保留的全球布局。旨在鞏固杜邦競爭壁壘，重新定義產(chǎn)業(yè)鏈增長方向，助力形成“鏈條主飛輪”閉環(huán)。這也是戰(zhàn)略洞察力的體現(xiàn)，它揭示了如何通過在全球范圍內(nèi)尋找和利用機會來應(yīng)對國內(nèi)競爭壓力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。

產(chǎn)業(yè)鏈競爭，在充滿活力的商業(yè)環(huán)境中尋找新的增量

杜邦公司在20世紀60年代的市場競爭中認識到一個真理：研發(fā)的重點必須是在已經(jīng)開發(fā)的專業(yè)產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新產(chǎn)品和新工藝。然而，隨著20世紀70年代環(huán)境和能源危機的到來，杜邦開始深入思考公司的戰(zhàn)略邊界。

向上游延伸，拓展新產(chǎn)品領(lǐng)域

1973年的石油危機和世界經(jīng)濟的滯脹，加上戰(zhàn)后貨幣兌換體系的崩潰，都給杜邦帶來了巨大的壓力。面對這場危機，杜邦的策略是收購與研發(fā)并重，經(jīng)營多元化，向上下游延伸。 1981年，杜邦公司收購了康菲石油公司，這是當時美國歷史上最大的收購案，使杜邦公司的資產(chǎn)和收入翻了一番。此外，杜邦還嘗試進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域，如藥品、放射性藥物、煤礦、半導體材料、農(nóng)用化學品、涂料等，并制定了明確的研發(fā)目標：提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場競爭力短期內(nèi)擴大專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域，長期內(nèi)進入生命科學領(lǐng)域。

優(yōu)化資產(chǎn)，明確戰(zhàn)略邊界

杜邦公司面對危機的另一個策略是啟動戰(zhàn)略調(diào)整，退出部分基礎(chǔ)聚合物產(chǎn)品市場，同時拓展以聚合物為基礎(chǔ)的高附加值終端產(chǎn)品，保留具有市場優(yōu)勢的產(chǎn)品系列。經(jīng)過大規(guī)模的主副業(yè)務(wù)剝離，杜邦逐漸在尼龍、氟樹脂、鈦白粉等領(lǐng)域獲得領(lǐng)先技術(shù)和重要市場地位。杜邦意識到，無論是投資建設(shè)生產(chǎn)基地、收購其他公司，還是與其他公司建立合資企業(yè)，最根本的前提都是要基于公司現(xiàn)有的產(chǎn)品線。

進軍醫(yī)藥行業(yè)

盡管杜邦公司早在20世紀50年代就開始嘗試進入制藥行業(yè)，但其最初的嘗試并沒有取得預(yù)期的成功。進入20世紀80年代后，杜邦再次向醫(yī)藥行業(yè)發(fā)起進攻，與默克公司成立了合資公司，但結(jié)果仍不理想。盡管杜邦公司在醫(yī)藥行業(yè)的嘗試并未取得長期成功，但他們的決策勇氣和頑強精神仍然值得我們學習。

杜邦公司面對危機的應(yīng)對策略，不僅體現(xiàn)了其資源配置和戰(zhàn)略決策的靈活性，也體現(xiàn)了其不斷創(chuàng)新、尋求新機遇的韌勁。這為我們在危機中尋找機遇、實現(xiàn)自我突破提供了重要啟發(fā)。

農(nóng)業(yè)、生物、化工、醫(yī)藥確立連鎖領(lǐng)導品牌地位

（一）國際化目標全面重組和轉(zhuǎn)移

20世紀90年代初，美國化工巨頭杜邦公司的經(jīng)濟格局發(fā)生了動搖。凈利潤大幅萎縮，資產(chǎn)負債率快速上升。主要原因是20世紀80年代末至90年代初，杜邦投資規(guī)模擴大，債務(wù)負擔加重。與此同時，美國經(jīng)濟衰退使公司經(jīng)營陷入困境，利潤下降。然而，面對困難，杜邦并沒有停下腳步。相反，它敏銳地捕捉到了需要變革的信號，發(fā)起了大規(guī)模的重組。

重組后的杜邦公司猶如浴火重生的鳳凰，將原本復(fù)雜龐大的業(yè)務(wù)部門精簡為20個規(guī)模適中的部門，刪除了大量冗余的中間環(huán)節(jié)，重新聚焦于核心業(yè)務(wù)，公司的利潤也隨之水漲船高。開始撿起來。

1994年，杜邦公司業(yè)務(wù)主要包括石油和化工兩大領(lǐng)域，同時還包括農(nóng)用化學品、電子化學品、影像化學品、醫(yī)療產(chǎn)品等業(yè)務(wù)線。石油業(yè)務(wù)——康菲石油公司雖然收入占比最大，但對利潤的貢獻并不大。此時，杜邦就像一個冒險者，正準備啟動另一輪業(yè)務(wù)重組，剝離利潤貢獻較低的石油、制藥等業(yè)務(wù)，以進一步優(yōu)化資產(chǎn)，讓公司運營更加精細化。

進入21世紀，杜邦公司的國際戰(zhàn)略目標也發(fā)生了微妙的轉(zhuǎn)變。自20世紀90年代初以來，其國際化目標的重點逐漸從歐洲轉(zhuǎn)向亞太和拉丁美洲。前期國內(nèi)銷售占比60%左右，歐洲銷售占比30%。不過，近年來，杜邦的國際布局更加廣泛。亞太地區(qū)的銷售份額已超過歐洲，拉丁美洲的份額也穩(wěn)定在10%以上。這種地域重心的轉(zhuǎn)移無疑為杜邦的持續(xù)發(fā)展注入了新的活力，也展現(xiàn)了其靈活的戰(zhàn)略策略和對全球市場變化的敏銳洞察力。

（二）聚焦戰(zhàn)略重點——農(nóng)業(yè)營養(yǎng)、生物工程科學與功能材料

進入21世紀，杜邦公司再次審視和調(diào)整自己的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略重點。在充分考慮當今時代背景后，杜邦決心銳意進取，專注于生物工程領(lǐng)域。其生物工程科學的研究與應(yīng)用，很可能成為杜邦公司在新時代筑牢產(chǎn)業(yè)壁壘的利器。

20世紀90年代末，全球人口快速增長，食品安全問題日益突出。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，杜邦于1999年全面收購Pioneer Hi-Bred International，從而成為農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)的巨頭之一。 Pioneer Hi-Bred 在雜交種子技術(shù)方面的領(lǐng)先地位也為杜邦在生物工程科學領(lǐng)域的研究提供了強有力的支持。杜邦農(nóng)業(yè)部門在2008年全球經(jīng)濟危機期間表現(xiàn)出色，為幫助公司渡過危機發(fā)揮了關(guān)鍵作用。 2011年，杜邦公司收購了丹尼斯克公司，這標志著杜邦公司生物工程科學的成熟。生物工程科學業(yè)務(wù)被列為一個獨立部門。此舉進一步鞏固了杜邦在營養(yǎng)健康領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

在保持傳統(tǒng)功能材料領(lǐng)域領(lǐng)先地位的同時，杜邦公司將戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向農(nóng)業(yè)營養(yǎng)和生物工程科學。得益于杜邦強大的研發(fā)能力和長期積累的經(jīng)驗，杜邦成功確定了新時代的戰(zhàn)略邊界。

進入21世紀，杜邦公司存在的第三個世紀，曾經(jīng)在新產(chǎn)品開發(fā)方面具有全球影響力的杜邦公司，回歸在功能材料領(lǐng)域的堅實基礎(chǔ)，在以可持續(xù)發(fā)展為指導的同時，繼續(xù)重視可持續(xù)發(fā)展。農(nóng)業(yè)營養(yǎng)與生物工程科學的發(fā)展。杜邦充分利用研發(fā)優(yōu)勢，加強產(chǎn)品創(chuàng)新，通過并購戰(zhàn)略拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，鞏固公司在新興市場的地位。杜邦逐步調(diào)整結(jié)構(gòu)，注重可持續(xù)發(fā)展，以適應(yīng)全球化和技術(shù)創(chuàng)新帶來的挑戰(zhàn)。

（3）重大重組：杜邦與陶氏化學合并

2015年底，杜邦與陶氏化學宣布并肩前行。如此規(guī)模的合并引起了全世界的關(guān)注。合并后，新公司——陶氏杜邦在全球化工行業(yè)的主導地位無可比擬。截至2016年底，兩家公司合計市值超過1300億美元，年銷售收入超過700億美元，凈利潤近68億美元。 2017年9月，陶氏化學與杜邦公司正式完成合并，并以陶氏杜邦公司名義在紐約證券交易所上市。

為了推進監(jiān)管審批流程，杜邦于2017年3月末與FMC達成協(xié)議，出售部分作物保護業(yè)務(wù)并收購FMC的健康和營養(yǎng)業(yè)務(wù)。該交易預(yù)計將在杜邦和陶氏化學合并后執(zhí)行。這一重大舉措不僅標志著杜邦與陶氏化學合并的重要里程碑，也預(yù)示了合并帶來的戰(zhàn)略價值創(chuàng)造潛力。

根據(jù)杜邦與陶氏化學的合并計劃，新公司將分拆為農(nóng)業(yè)、材料科學和特種產(chǎn)品三個獨立的上市公司。業(yè)界預(yù)測，杜邦與陶氏化學的合并將實現(xiàn)30億美元的成本協(xié)同效應(yīng)和10億美元的增長協(xié)同效應(yīng)。

在農(nóng)業(yè)方面，杜邦與陶氏的合并將為產(chǎn)品和銷售渠道帶來更大優(yōu)勢。還將在農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)成熟的地區(qū)整合優(yōu)化雙方研發(fā)資源，帶來更大的規(guī)模效益。農(nóng)業(yè)公司預(yù)計將節(jié)省高達13 億美元的綜合效益。此次合并將使新農(nóng)業(yè)公司超越孟山都，成為全球最大的農(nóng)業(yè)公司。

在材料科學和特種產(chǎn)品方面，杜邦和陶氏各自在相應(yīng)領(lǐng)域的主導地位沒有發(fā)生太大變化，主要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)保持不變。但兩大化工巨頭的強強聯(lián)手，將帶來研發(fā)、成本、市場份額等方面的優(yōu)勢互補，并進一步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。據(jù)估計，成本協(xié)同效應(yīng)將為材料科學業(yè)務(wù)節(jié)省15 億美元的成本，為特種產(chǎn)品業(yè)務(wù)節(jié)省3 億美元的成本。

顯然，杜邦與陶氏化學的合并不僅是兩大化工巨頭的盛事，也是整個化工行業(yè)的重大變革。為了保持和增強行業(yè)領(lǐng)先地位，鞏固行業(yè)壁壘，這兩家歷史悠久的化工企業(yè)選擇強強聯(lián)手，利用各自的研發(fā)優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢優(yōu)勢互補，實現(xiàn)更高效的資源配置，增強創(chuàng)新和增值能力，拓寬企業(yè)范圍。戰(zhàn)略眼光開啟了化工歷史發(fā)展的新篇章。

杜邦這家全球科技公司，承載著創(chuàng)新飛輪，一直走在尖端科技的舞臺上，從化工巨頭轉(zhuǎn)型為科技領(lǐng)先者。它在實踐中不斷探索和轉(zhuǎn)變定位，尋找未來的增長方向，加快技術(shù)研發(fā)，更新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合，再次確定產(chǎn)業(yè)鏈的增長方向，從而形成完美的飛輪模式。這樣的模式不僅有利于企業(yè)自身的發(fā)展，也為全球化行業(yè)樹立了杰出的榜樣。

每一次改變都代表著新的挑戰(zhàn)，但杜邦始終以無所畏懼的態(tài)度迎接每一次改變。正是這種對未知領(lǐng)域的探索精神，讓杜邦在200多年的歷程中不斷前行，不斷創(chuàng)造出讓世界驚嘆的新產(chǎn)品，同時為全球科技進步做出獨特的貢獻。

這些都體現(xiàn)了杜邦公司堅定不移的使命，為世界各地的人們提供充足健康的食品，減少對化石燃料的依賴，保護生命和環(huán)境。無論世界如何變化，杜邦始終堅守這一使命，用實際行動幫助世界各地的人們過上更美好、更安全、更健康的生活。

這就是杜邦的夢想，一個充滿希望的夢想，一個通過科技改變生活的夢想，一個為全球環(huán)境和人類福祉做出貢獻的夢想。這樣的夢想就像一座永不熄滅的燈塔，照亮了杜邦前進的道路，激勵著杜邦不斷挑戰(zhàn)未知，探索新領(lǐng)域，追求科技最高峰。

未來，我們期待杜邦繼續(xù)運用其鏈條大師飛輪智慧，為我們的生活帶來更多創(chuàng)新和驚喜，為全球科技進步和社會發(fā)展帶來更大動力。因為我們相信，有像杜邦這樣的企業(yè)不斷前行，人類的未來將會更加美好。