為什么要“錦上添花”？因為有“津”。 “勁”是企業(yè)的核心競爭力。作為一家學術機構，高瓴最值得驕傲的事情之一就是運用第一性原理，通過深入的研究和洞察，發(fā)現(xiàn)企業(yè)本身隱藏的獨特能量和寶藏，并堅信通過“DVC”（ Deep Value Creation）系統(tǒng)可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)寶藏，激發(fā)能量。因此，“DVC”的核心是與企業(yè)共同探索企業(yè)核心競爭力升級重塑之路。不是顛覆，不是重新開辟一條新路，而是在原來的路上選對地方設燈；正是“錦上添花”的做法，讓企業(yè)的核心競爭力再次綻放。

與公司目標契合的“錦上添花”源于我們對行業(yè)規(guī)律的尊重和對創(chuàng)業(yè)精神的充分尊重。高瓴深知，任何成熟的業(yè)務體系都是長期歷史演進的結果。以數(shù)字化、智能化為代表的前沿創(chuàng)新，必須在尊重行業(yè)原有規(guī)律的基礎上，在重新評估企業(yè)核心競爭力的前提下進行。也正是從這個角度來看，很多被視為沉重包袱的線下實體，在我們看來蘊藏著巨大的寶藏；很多企業(yè)龐大的一線團隊，在我們看來有著難得的巨大價值。在此基礎上，“錦上添花”的第一步是DVC團隊和企業(yè)圍繞“錦上添花”形成共識，實現(xiàn)目標對接。因此，DVC的“錦上添花”也可以看作是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)自我，首先“看到自己”，然后通過合作和創(chuàng)新看到更大的世界。因此，無論是數(shù)字化轉(zhuǎn)型還是精益改進，高瓴DVC都不會一味地推動企業(yè)進行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型實驗，而是優(yōu)先尋找最能創(chuàng)造價值的地方，通過技術和管理賦能，讓巨大差距。釋放新動能。以某消費品牌為例。去年，創(chuàng)始人聯(lián)系高瓴DVC團隊，表示創(chuàng)始人希望建立一個大型、綜合的數(shù)據(jù)中心來支持公司的運營決策。但向供應商詢問價格后，他發(fā)現(xiàn)投資超出了預期。所以想聽聽我們對公司數(shù)據(jù)中心建設的建議。經(jīng)過研究，DVC團隊了解到，這一需求背后，最迫切的痛點是通過數(shù)據(jù)分析提高電商業(yè)務的運營效率。我們認為迭代構建應該以應用為導向，而不是一味追求一步到位。與企業(yè)溝通后，我們放棄了大型綜合數(shù)據(jù)中心的建設，而是先幫助企業(yè)建立了渠道運營效率的評估體系。因此，雖然我們在數(shù)據(jù)中臺建設方面積累了豐富的經(jīng)驗，但DVC團隊并不是向企業(yè)推薦自己擅長的東西，而是希望通過數(shù)據(jù)和算法的運用，幫助企業(yè)減重、聚焦。從最重要的地方開始。因為看似降低人力成本的IT系統(tǒng)，實際上是非?！鞍嘿F”的資產(chǎn)，不僅需要金錢和時間的投入，還需要公司組織架構甚至商業(yè)模式的整體轉(zhuǎn)型。在改造系統(tǒng)之前，請務必清楚地考慮您的主要目標。一旦安裝了不合適的大型系統(tǒng)，只會帶來大量的沉沒成本，反而會造成災難性的翻船。在與企業(yè)的長期探索中，高瓴DVC團隊越來越認識到，基于數(shù)據(jù)資產(chǎn)的創(chuàng)新也需要因企業(yè)類型、階段、結構的不同而采取不同的方向，進行有針對性的實驗、驗證和持續(xù)優(yōu)化。與企業(yè)完成目標對接后，下一步就是探索“錦上添花”的針對性解決方案。我們來看下面兩個具體示例。

讓最強的供應鏈和渠道再次進化。百麗逐步完善高瓴的DVC體系意義重大。正是與中國最大的時尚零售集團合作的探索，讓我們有機會從全價值鏈進行數(shù)字化、深度實踐。精益和管理方向的價值創(chuàng)造。百麗集團的“美”首先在于其無與倫比的供應鏈體系：從頂級皮革采購、生產(chǎn)加工、運輸配送到終端零售，實現(xiàn)了皮革行業(yè)垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈參與和覆蓋。女鞋，同時經(jīng)營十多個不同客戶群體、不同價位的品牌。正如張雷所說，“20多年來，從白手起家，到做鞋、賣鞋，再到百麗的規(guī)模和市場地位，毫不夸張地說，這是中國企業(yè)界的偉大成就，是一個偉大的成就?！边@是世界女性的偉大成就，在鞋業(yè)公司中也是絕無僅有的。”百麗集團的另一個優(yōu)勢是擁有行業(yè)領先的強大渠道能力，構建了中國乃至全球一流的零售網(wǎng)絡。它是全球唯一一家擁有2萬家直營店的公司，更重要的是，它對如此龐大的零售網(wǎng)絡實現(xiàn)了全面的自營、管理和控制。其整體運營效率和庫存管理能力均處于行業(yè)領先水平。經(jīng)過?；诎冫惖暮诵母偁幜?，我們與企業(yè)共同確定的第一個數(shù)字化方向就是賦能終端，“武裝”一線，在最合適的時間、最合適的地點提供最好的產(chǎn)品和服務。送給現(xiàn)場的消費者。當時，百麗雖然開發(fā)了很多App，也非常注重門店數(shù)據(jù)的收集，但缺乏有效的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。根據(jù)總部數(shù)據(jù)，超過90% 的員工每天都使用這些應用程序。但一線門店員工反映，由于這些App是為了自上而下管理日常運營、了解員工KPI執(zhí)行情況而設計的，操作起來不方便。很多員工只花了兩秒鐘的時間打卡。我們認為，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需要企業(yè)家自上而下的推動，更需要激發(fā)終端動力，自下而上地落實。我們相信，只有開發(fā)出真正對業(yè)務有效、對一線門店員工易用的系統(tǒng)，才能真正為終端賦能。經(jīng)過共同探索，我們搭建了大算和百靈兩套數(shù)據(jù)系統(tǒng)。首先是滿足店員更高效地完成“銷量統(tǒng)計、售完率、截止日期、競爭力監(jiān)控、銷量增長、每周數(shù)據(jù)報表”等需求。激活終端技術不僅實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)管理，還完成跨門店、線上線下的數(shù)據(jù)連接。在供應鏈方面，我們正在與企業(yè)合作，為百麗的全價值鏈增加更多的數(shù)據(jù)接觸點，讓供應鏈更加靈活、響應更快、效率更高。比如，通過多年的實踐，百麗摸索出了控制庫存、加快資金周轉(zhuǎn)的補貨模式：首單占40%至50%，其余補貨?，F(xiàn)在，這種模式已經(jīng)演變?yōu)楦冗M的“下單補貨”模式：首批訂單占40%，補貨占30%，迭代研發(fā)占30%。這套針對客戶需求變化的模式創(chuàng)新迭代背后的支撐就是數(shù)字化。以冬季新品發(fā)布會為例。根據(jù)去年的數(shù)據(jù)，馬丁靴僅占整體銷量的1%，但我們從當年8月份開始進行了多次線上測試，發(fā)現(xiàn)市場反響特別好。 9月份我們又增加了新的款式，再次線上線下進行測試，反響還是很好的。數(shù)據(jù)證實了我們的信心。雙十一當天，通過超額補貨訂單，馬丁靴品類銷量占總銷量的25%。

當然，這種方式不僅僅依賴于線上線下的數(shù)字化洞察，還需要完整的產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)設計體系以及后端精益生產(chǎn)和產(chǎn)品生命周期管理的支撐。它們共同構成了數(shù)字化下再次綻放的百麗“錦緞”。

集中運營，流量業(yè)務最大化我們再來看一個線上線下一體化的新零售企業(yè)案例。該公司平均每年銷售約10,000個SKU，并以平均每月數(shù)百個SKU的速度推出新產(chǎn)品。在聚集優(yōu)質(zhì)供應商資源、實現(xiàn)規(guī)?；苯硬少?、保證低價優(yōu)質(zhì)的核心經(jīng)營原則下，通過減少中間環(huán)節(jié)、提高流通效率，實現(xiàn)供應鏈的快速響應和高效周轉(zhuǎn)。公司以豐富新穎的產(chǎn)品和極致的性價比作為核心競爭力。因此，其認為目標客戶群體是年輕女性群體，以女學生為典型客戶，并將自身定位為年輕人品質(zhì)生活的提供者。然而，通過對客戶數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)的分析和挖掘，DVC團隊得出了公司本身從未發(fā)現(xiàn)的“秘密”：首先，不僅是年輕女性，還有相對更成熟的客戶，比如職業(yè)女性、年輕媽媽等，貢獻了約一半的消費。其次，雖然整體顧客比較年輕，但他們的顧客對降價的感受并不明顯。相反，商場的客流量對銷售影響很大。這更像是一個流量生意。基于此，DVC團隊給企業(yè)的建議包括：建立數(shù)據(jù)驅(qū)動的中心化運營會員體系，低成本獲取流量，優(yōu)先擴大私域流量池；通過交叉銷售，將潛在客戶群轉(zhuǎn)化并留住為高價值客戶?？蛻羧?；通過甄選優(yōu)質(zhì)熱門產(chǎn)品、吸引流量導向的消費者等。項目實施半年后，公司門店客流、會員規(guī)模、門店銷售額均實現(xiàn)大幅增長。以企業(yè)會員用戶為例：2020年上半年，企業(yè)會員銷售訂單占比從10%提升至30%+，復購會員數(shù)量增長2.3倍。