經(jīng)歷了一場疫情之后，很多企業(yè)似乎都走過了“死亡之谷”。他們在逐漸恢復活力的同時，也對公司的未來有了更多的思考。作為企業(yè)背后的投資者，PE/VC機構也更加意識到“投后管理”的重要性。據(jù)記者了解，去年以來，國內(nèi)不少VC機構已將部分工作重心轉(zhuǎn)向投后管理，幫助企業(yè)重整旗鼓，消除疫情對企業(yè)發(fā)展的影響。

事實上，在近年來“融資難、投資難”的大環(huán)境下，作為創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)，投后管理和服務已經(jīng)成為投資機構的重要競爭力，也正在打造并改善風險投資。在生態(tài)學中發(fā)揮重要作用。近日，在深圳有關部門召開的一次創(chuàng)業(yè)投資座談會上，“投后管理”的話題也被擺上桌面進行討論。與會機構還討論了高瓴資本的“DVC”模式。

“對于早期投資來說，投后管理非常重要。這不僅僅是簡單的服務，更是深度的價值創(chuàng)造。”卓遠資本董事長袁宏偉在接受記者采訪時表示。受訪者普遍認為投后管理越來越受到投資機構的重視。高瓴DVC模式有一定的價值，但不一定適合所有機構，其運作也需要很多前提條件。 “每個機構都有自己的策略。我們要充分發(fā)揮自己的資源和能力?！痹陚フf。

100余人的投后團隊

引入大數(shù)據(jù)團隊，收集消費者數(shù)據(jù)并進一步處理，建立線下選址模型，提供銷售策略，提高門店拓展效率……這就是高瓴資本投資良品鋪子后所做的事情。很難想象，這樣一位選擇線下零售店選址的專家竟然出自公司背后的投資機構之手。通過技術創(chuàng)新幫助實體企業(yè)重塑核心競爭力，是“高瓴資本DVC”模式的方向。

據(jù)了解，高瓴資本的DVC模式即“深度價值創(chuàng)造模式”，是高瓴資本探索的一整套投后服務的3.0版本，包括人才服務、數(shù)字化升級、管家服務、終身學習平臺、創(chuàng)新生態(tài)等。資源等，通過科技重構價值鏈體系，形成新的生產(chǎn)力、生產(chǎn)效率、組織方式，重建公司的“動力護城河”，創(chuàng)造公司的長期發(fā)展價值。

與一般的投后服務不同，高瓴的“DVC”模式背后有超過100人的團隊，包括數(shù)字化、精益管理、組織人才等多個專業(yè)團隊。高瓴資本創(chuàng)始人兼CEO張雷曾表示，“高瓴的投資團隊不到100人，但投后管理團隊卻有150多人。他們每天都在幫助創(chuàng)業(yè)者，而且不需要做很多事情。這就是社會專業(yè)分工。”

高瓴資本認為，“DVC”模式是歷史必然，因為價值投資已經(jīng)從“發(fā)現(xiàn)價值”階段演化到“創(chuàng)造價值”階段。同時，面對新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革，企業(yè)普遍面臨持續(xù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的需求。在短期和長期因素疊加下，不斷鍛造和豐富自己的武器庫，使其能夠不斷擁抱變化、參與價值過程，已成為新一代創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)投資機構的基本要求。與企業(yè)家、企業(yè)家一起創(chuàng)造。

張雷還在其著作《價值》中寫道，“在與被投企業(yè)共同創(chuàng)造價值的過程中，高瓴投資投后賦能不僅幫助被投企業(yè)利用技術賦能實現(xiàn)突破。發(fā)展瓶頸也幫助高瓴自身建立了成熟的投后運營團隊和一整套賦能工具箱；更令人意想不到的是，其在行業(yè)的耕耘也讓高瓴投資團隊獲得了真正了解產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)實踐的基礎研究能力，從而形成了完整、有益的價值創(chuàng)造循環(huán)。

“量身定制”您自己的DVC模型

對于高瓴資本探索的“DVC”模式，接受記者采訪的機構人士普遍認同其理念和價值。

“這其實是一個賦能企業(yè)的理念，我們都非常認同，這對于早期企業(yè)來說確實非常重要。”袁宏偉認為，對于早期企業(yè)來說，普通財務投資者提供的資金支持是遠遠不夠的；而對于早期投資機構來說，只有更專業(yè)的賦能公司才能使其獲得更大的投資回報。在她看來，DVC模式不僅僅是簡單的投后管理理念，而是需要在產(chǎn)業(yè)鏈整合、企業(yè)價值建設方面有深刻的洞察和實踐指導，才能參與企業(yè)價值創(chuàng)造。

但對于DVC的參考意義，機構普遍認為并非“一刀切”。深圳某龍頭機構相關負責人告訴記者，DVC模式有價值，但深圳本土機構以民間機構為主，很難組建數(shù)百人的投后團隊。他們更喜歡基于機構自身的資源稟賦進行合作。投資服務。 “高瓴資本擁有相當規(guī)模的基金規(guī)模和體量，這種模式適合他們，但可能不適合其他創(chuàng)投機構?！边@個人相信。

另一家領先機構的相關負責人也表示，DVC模式需要很多前提條件，并不是每個機構都能模仿。 “投資組合的數(shù)量、投資階段、投資行業(yè)、基金規(guī)模等都決定了機構能否為企業(yè)提供這樣的投后服務?！痹撊耸窟€認為，機構應根據(jù)自有資金的特點和優(yōu)勢發(fā)力。做好賦權工作。

“我相信真正的風險投資人會不斷實踐和優(yōu)化適合自己的DVC模式。這有共性，但也有更多特點?！眾W銀資本執(zhí)行總裁歐光耀認為，不應該過度強化為口號，而應該根據(jù)具體情況而定。制度差異和實踐。

袁宏偉還表示，投資機構確實需要有足夠的投資組合，提供更多的增值和產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。 “比如我們只會關注人工智能的垂直賽道。我們將借助清華大學校友群體的背景，結合自身在這個賽道多年積累的資源和經(jīng)驗，以及我們原有的投資組合，完成產(chǎn)業(yè)鏈整合能力的儲備?！痹陚フJ為，每個人組織應根據(jù)自身優(yōu)勢建立自己的打法。

不過，袁宏偉也強調(diào)，當資本參與重塑或創(chuàng)造企業(yè)價值的過程時，企業(yè)家應該得到充分的尊重和信任。 “與被投資公司在產(chǎn)品或方向上的分歧經(jīng)常發(fā)生。這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的時期。對于投資者來說，我們應該充分信任和尊重企業(yè)家。他們對自己的產(chǎn)品有更清晰的把握，所以我更傾向于讓創(chuàng)業(yè)者來做決定?！?