本文適合傳統(tǒng)健身房從業(yè)者、管理者、經(jīng)營(yíng)者、投資者閱讀和討論。據(jù)京聯(lián)報(bào)道，國內(nèi)傳統(tǒng)健身房中，以胡國雄為首的行業(yè)“最強(qiáng)”管理團(tuán)隊(duì)（我個(gè)人定義為銷售團(tuán)隊(duì)）已于2021年10月離開中健銀座，他隨胡國雄一起離開。另外還有多名高級(jí)管理人員。這是一支單店預(yù)售2000萬、年銷售額超過20億的團(tuán)隊(duì)。我想這也是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠引起業(yè)界關(guān)注的原因。

健身房備受詬病的預(yù)售

為什么這個(gè)在上海實(shí)現(xiàn)單店預(yù)售超過2000萬、年銷售額超過20億的團(tuán)隊(duì)當(dāng)年沒有得到老板的認(rèn)可，如今已經(jīng)無法幫助公司實(shí)現(xiàn)管理層預(yù)期搬到銀座兩年？傳統(tǒng)健身房商業(yè)模式有何問題？要回答這個(gè)問題，我們首先要回到傳統(tǒng)健身房仍在使用的“加州模式”。在加州模式傳入國內(nèi)之前，健身房的收入僅來自會(huì)員卡，健美操（當(dāng)時(shí)稱為健美操）是免費(fèi)服務(wù)。 2010年后，來大陸賺錢的港臺(tái)人把加州模式引入國內(nèi)。在市場(chǎng)調(diào)整和增長(zhǎng)的環(huán)境下，營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)將國內(nèi)健身房的現(xiàn)金流提升到了一個(gè)更高的水平，將健身房變成了一個(gè)能“賺錢”的A業(yè)。此后，支持國內(nèi)健身房的管理模式就是以績(jī)效為導(dǎo)向的“加州模式”。

健身房員工以績(jī)效為導(dǎo)向

這種模式的價(jià)值在于，在健身市場(chǎng)發(fā)展初期，消費(fèi)者普遍健身意識(shí)不高的情況下，采用純績(jī)效導(dǎo)向的強(qiáng)銷售管理，大大提高了健身房的預(yù)付費(fèi)現(xiàn)金流，為健身房提供了良好的盈利空間。為企業(yè)的早期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。提供強(qiáng)勁動(dòng)力。如今，健身行業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，市場(chǎng)已從增長(zhǎng)紅利進(jìn)入增量瓶頸階段。加州模式幾年前暴露出幾個(gè)嚴(yán)重問題，具體如下：

加州模式的銷售團(tuán)隊(duì)以熟人的形式組成金字塔型的核心團(tuán)隊(duì)，以“行業(yè)賣家”組織的形式存在。他們加入健身公司，是通過專業(yè)的營(yíng)銷技巧向公司提供“業(yè)績(jī)承諾”。當(dāng)雙方預(yù)期的銷售目標(biāo)沒有達(dá)到時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)同進(jìn)退，一起離開公司。他們的管理完全基于自己組織內(nèi)的銷售，他們更注重績(jī)效而不是管理（管理層認(rèn)可人）。他們以這種方式在不同的健身品牌之間流動(dòng)。正是因?yàn)檫@種現(xiàn)狀，銷售團(tuán)隊(duì)與公司的關(guān)系不再是公司與員工的表面關(guān)系，而是一種隨時(shí)可以集體離開公司的無形的“外包關(guān)系”。這種關(guān)系的存在，為公司奠定了巨大的基礎(chǔ)。管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理被商業(yè)專家團(tuán)隊(duì)綁架。一個(gè)能力被企業(yè)認(rèn)可的外部銷售團(tuán)隊(duì)“承包”了公司的銷售業(yè)績(jī)（沒錯(cuò)，就是承包了公司的銷售渠道）。他們?nèi)〉脴I(yè)績(jī)并賺取高比例的銷售傭金。銷售團(tuán)隊(duì)的工資是底薪+提成。由于這種潛意識(shí)的外包關(guān)系和臨時(shí)雇傭心態(tài)，他們基本上不考慮企業(yè)運(yùn)營(yíng)的綜合成本和長(zhǎng)期發(fā)展問題，只注重短期的貨幣收益。當(dāng)公司與“外包團(tuán)隊(duì)”之間出現(xiàn)管理分歧時(shí)，他們很容易離開。一家公司將其核心業(yè)務(wù)“外包”給經(jīng)銷商。當(dāng)所有業(yè)績(jī)都是這個(gè)渠道商創(chuàng)造出來的時(shí)候，肯定會(huì)被經(jīng)銷商綁架。企業(yè)要想推動(dòng)改善、引發(fā)利潤(rùn)，必然會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勁反彈。企業(yè)如果想更換“經(jīng)銷商”，就會(huì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。誰知道新經(jīng)銷商能否做得更好？如果情況比現(xiàn)在更糟怎么辦？企業(yè)無法培養(yǎng)自己的人才。人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。然而，在加州的管理模式下，企業(yè)如果想要培養(yǎng)自己的人才，就會(huì)發(fā)現(xiàn)新的人才、新的銷售渠道都會(huì)被現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)擠出去，根本就無法生存。新員工要想生存，就必須承認(rèn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的老大。因此，幸存的員工必須與原來的外包團(tuán)隊(duì)融合，采用他們的價(jià)值觀來做事。企業(yè)失去培養(yǎng)新人才的能力。只做績(jī)效管理而不做業(yè)務(wù)管理，會(huì)造成員工與公司利益的沖突。銷售團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績(jī)獲取提成可以理解，但只關(guān)心金錢而不注重價(jià)值觀且沒有行動(dòng)指導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)往往會(huì)在強(qiáng)大的業(yè)績(jī)壓力下采取行動(dòng)。會(huì)發(fā)生變形。例如，為了最大化傭金，他們會(huì)人為地調(diào)整門店績(jī)效和員工績(jī)效，以在總銷量一定的前提下最大化銷售傭金。本質(zhì)是他們不是通過努力取得業(yè)績(jī)，而是挖公司的墻角。這就造成了公司與員工之間的利益沖突，進(jìn)而演變成公司與員工之間的管理博弈，造成工作目標(biāo)與管理目標(biāo)的偏離。服務(wù)行業(yè)從業(yè)者不考慮服務(wù)的奇怪現(xiàn)象

一切為了性能

服務(wù)業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提供有質(zhì)量保證的服務(wù)是基本要求。然而，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)，業(yè)績(jī)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)客戶采取壓迫性的營(yíng)銷策略，通過銷售長(zhǎng)卡來提高客單價(jià)來實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)。然而，長(zhǎng)期卡對(duì)于健身房來說更便宜，而且債務(wù)周期更長(zhǎng)。購買長(zhǎng)卡的用戶會(huì)因?yàn)闆]有持續(xù)的銷售價(jià)值而被銷售團(tuán)隊(duì)拋棄，從而降低了客戶服務(wù)體驗(yàn)。當(dāng)一家公司引進(jìn)加州式的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)時(shí)，由于銷售業(yè)務(wù)完全“外包”給這個(gè)團(tuán)隊(duì)，而該團(tuán)隊(duì)只使用自己的人，公司基本上就失去了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“聘用權(quán)”。同時(shí)，由于行業(yè)普遍采用銷售傭金計(jì)算模式，企業(yè)在“經(jīng)銷權(quán)”上基本沒有發(fā)言權(quán)。管理層缺乏使用權(quán)和分配權(quán)后，銷售團(tuán)隊(duì)基本上由管理層說了算。于是，采用加州模式的健身公司就被這些行業(yè)內(nèi)遷移的“經(jīng)銷商”綁架了。他們的目標(biāo)是高底薪和傭金，不考慮企業(yè)運(yùn)營(yíng)的整體成本控制。他們大多不關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的綜合成本模型。因此，健身房的經(jīng)營(yíng)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。這種模式造成了健身行業(yè)的系統(tǒng)性管理問題。健身房老板是否應(yīng)該認(rèn)真思考并深入解決這些問題？但從底層邏輯和執(zhí)行方式上來說，由于理解和能力等原因，從來沒有好的成功企業(yè)。要系統(tǒng)地解決這個(gè)問題，有幾個(gè)核心點(diǎn)。 1、解決銷售團(tuán)隊(duì)與企業(yè)的關(guān)系問題，這是一個(gè)組織模型問題。加州模式的管理將會(huì)員私人教練客服劃分為三個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行垂直管理，以利于人性治理的把控。但這種管理模式會(huì)導(dǎo)致沒有專人負(fù)責(zé)店鋪的整體運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。海底撈作為服務(wù)行業(yè)的標(biāo)桿，在員工的選拔上實(shí)行了員工與企業(yè)雙贏的模式。這種模式在健身行業(yè)也有類似的實(shí)用模式。雖然有一個(gè)品牌飽受詬病，但在人力資源方面卻有著良好的口碑。模式和文化的成功，讓門店數(shù)量突破了4位數(shù)。為了解決這個(gè)問題，公司需要設(shè)計(jì)一個(gè)員工與公司共同發(fā)展的長(zhǎng)期利益分配模式。只有做到了這一點(diǎn)，制度才能建立起來。解決行業(yè)頑癥，提供了“人性”的基礎(chǔ)。 2、老板必須掌握現(xiàn)代企業(yè)管理的基本方法。為什么中小企業(yè)的老板和員工這么累，業(yè)績(jī)卻這么低？根本原因不是員工的能力和勤奮。是這些企業(yè)的管理者沒有掌握基本的管理邏輯和方法。從策略到日常管理和具體方法，我們都跟著感覺走。這導(dǎo)致組織效率低下，內(nèi)耗嚴(yán)重。 2016-2019年市場(chǎng)發(fā)展最快的紅利期，企業(yè)可以通過業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。但進(jìn)入市場(chǎng)增長(zhǎng)瓶頸期后，公司面臨的考驗(yàn)是內(nèi)部從粗放管理向精益管理的升級(jí)。企業(yè)不能向管理求效益，不能全面升級(jí)服務(wù)、體驗(yàn)、用戶粘性、產(chǎn)品升級(jí)、人力效率提升等，就無法實(shí)現(xiàn)從初創(chuàng)企業(yè)到成熟企業(yè)的轉(zhuǎn)變。然而，縱觀健身行業(yè)大小企業(yè)的管理現(xiàn)狀，絕大多數(shù)老板仍然像老板一樣思考，未能掌握企業(yè)家的素質(zhì)。 3、創(chuàng)新和改進(jìn)必須脫離原有系統(tǒng)獨(dú)立推進(jìn)。沒有創(chuàng)新和改進(jìn)，企業(yè)就會(huì)在熵值快速增加后消亡。但創(chuàng)新絕不能在原有組織內(nèi)部進(jìn)行，因?yàn)橐磺袆?chuàng)新都是利益重新分配的過程，內(nèi)部創(chuàng)新必然會(huì)遇到既得利益團(tuán)隊(duì)的巨大阻力。如果公司沒有足夠的資源進(jìn)行外部創(chuàng)新。

然后我們需要明確創(chuàng)新組織和原有團(tuán)隊(duì)的定位，明確隸屬關(guān)系，并以量化創(chuàng)新績(jī)效為總體目標(biāo)。這個(gè)過程考驗(yàn)管理者的底層邏輯和執(zhí)行力的雙重能力。例如，如果你想嘗試按月付費(fèi)的模式，在原有系統(tǒng)中嘗試很可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)沖突，但不會(huì)增加業(yè)務(wù)。解決傳統(tǒng)健身房加州模式的管理升級(jí)，必須從底層管理入手，從改變公司與員工的關(guān)系入手。在此基礎(chǔ)上，為員工提供短期福利的同時(shí)，也提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制來引導(dǎo)大家。招募開放心態(tài)的從業(yè)者加入新模式。我們需要全面思考計(jì)劃、流程、組織和戰(zhàn)略并實(shí)施它們。不要指望一次管理調(diào)整就能改變一切。企業(yè)的進(jìn)步是全方位的，需要時(shí)間來推動(dòng)。要深入業(yè)務(wù)，掌握業(yè)務(wù)，籠絡(luò)一批人，淘汰一批人，能夠培養(yǎng)新的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，我們也不能忘記價(jià)值觀和文化的作用。加州的管理模式是為健身房的預(yù)付費(fèi)模式而誕生的。 Super Orangutan、Lox等按次付費(fèi)、包月付費(fèi)的服務(wù)模式為何未能顛覆健身市場(chǎng)？為什么這種已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前客戶服務(wù)要求和企業(yè)發(fā)展要求的強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷模式仍然存在？從市場(chǎng)演化理論的角度思考，本來應(yīng)該有一種新的模式來創(chuàng)新行業(yè)的管理，但它之所以仍然存在，只能說明有無數(shù)的企業(yè)試圖擺脫預(yù)付費(fèi)模式。之所以沒有一家公司完全驗(yàn)證并獲勝，是為了說明健身消費(fèi)的整體盈利困境。因此，強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷模式的消亡最終是為了解決更好的盈利問題。后續(xù)我們會(huì)一一分析各種健身房模式存在的問題。