溫馨提示：本文長約3500字，需要5分鐘燒腦時間。由《筷子玩思維》、《世博餐飲》特約作者小滿在北京出版。

問：在全球擁有44,000 家門店感覺如何？

答：即使每天巡查兩家店鋪，除去出行時間，巡查完所有店鋪至少也需要60年的時間。

這聽起來多么令人興奮，但實際上已在全球開設(shè)了44,000 家門店的SUBWAY 卻陷入了水深火熱之中。當(dāng)生存變得困難的時候，誰還有心情去享受呢？

1995年，17歲的弗萊德·迪盧卡借了1000美元在美國康涅狄格州布里奇波特開了一家三明治店。這是SUBWAY的第一家商店。

1974年，SUBWAY開始采用特許經(jīng)營模式擴張，門店數(shù)量開始瘋狂增長； 1978年，第100家店開業(yè)； 1987年，第1000家商店開業(yè)。此后，平均每年新開門店數(shù)量達到1500家。

2011年，其全球門店總數(shù)達到34,218家，正式超越百勝！與麥當(dāng)勞一起成為全球分店最多的快餐店。

2015年，全球門店總數(shù)達到44,000家（中國500家）。

美好的時光并沒有持續(xù)多久。 2016年，賽百味關(guān)閉了美國359家門店。當(dāng)年門店數(shù)量歷史首次出現(xiàn)負增長，業(yè)績也跌至第三位。雖然仍然是全球門店數(shù)量最多的快餐連鎖品牌，但大家都可以看到SUBWAY所面臨的巨大危機。

究竟是什么原因，讓這個巨人跌倒了呢？

賽百味業(yè)績下滑原因分析

1、市場瞬息萬變，而SUBWAY卻千百年不變。

1）。對手變了，SUBWAY看不到。

賽百味之所以能夠擊敗麥當(dāng)勞等快餐，最關(guān)鍵的原因在于其主打健康品牌。漢堡多以肉類為主，而三明治則多以蔬菜為主。在健康方面，賽百味勝出。

不過，當(dāng)SUBWAY的競爭對手只有麥當(dāng)勞和肯德基時，SUBWAY絕對是相對健康的。但幾十年過去了，賽百味的競爭對手不再只是麥當(dāng)勞和肯德基。還有更多健康、新鮮的快餐品牌不斷成長并影響賽百味的市場。

例如，新競爭對手Panera Bread。

Panera Bread是美國最大的烘焙連鎖店，專注于健康，提供輕快食品。

Panera Bread有一個特殊的“No No List”菜單，表明他們從產(chǎn)品中去除了150多種添加劑，包括阿斯巴甜、發(fā)泡劑ADC（瑜伽墊中的主要化學(xué)物質(zhì)）、高糖玉米糖漿和豬油，以及肉類中使用抗生素也被禁止。

那么地鐵呢？雖然號稱低脂健康，但其醬汁中卻含有大量添加劑。和Panera Bread相比，在健康方面自然就輸了。

2）。顧客變了，但SUBWAY仍然看不見。

隨著經(jīng)濟發(fā)展和消費升級，能持續(xù)50年的“三明治”并不是工藝精湛的標(biāo)志，而是沒能跟上時代的變化。

顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的需求都在升級，而SUBWAY卻是無形的，沒有變化。

以其繁瑣的訂購流程為例。

SUBWAY的DIY點餐流程：選擇面包、選擇肉、是否加芝士或肉、是否放入烤箱、選擇蔬菜和泡菜、選擇醬汁、包裝、選擇飲料和餅干、結(jié)賬并付款。

一開始，這個過程確實很爽快，但時間長了，過于繁瑣冗長的過程就會變得乏味。現(xiàn)代人生活節(jié)奏快，誰愿意花那么多時間點菜呢？

有一個笑話專門調(diào)侃SUBWAY的點餐流程：親愛的間諜朋友們，如果你想體驗一下被敵人嚴酷偵查、審問的滋味……請走進SUBWAY，告訴服務(wù)員你想要什么。一。 12寸三明治。

此外，其產(chǎn)品千百年不變，也是客戶普遍的缺點。

雖然以單品征服世界的模式并沒有錯，但這種單品必須適應(yīng)時代的變化。 SUBWAY的面包都是冷凍加熱的，與現(xiàn)在顧客喜歡的現(xiàn)場烘焙有很大不同。用的蔬菜是腌了好幾天的，不新鮮。

不僅陳舊，菜品的口味和產(chǎn)品組合也毫無創(chuàng)意。幾十年來一直沿用的單一口味如何能與不斷變換花樣創(chuàng)造新產(chǎn)品的競爭對手競爭呢？

2、只注重巨額利潤增長，不顧加盟店的“生死”

為了大力擴張，賽百味將加盟門檻設(shè)置得很低。

開一家店的初始特許經(jīng)營費僅為10,000美元至15,000美元，開第二家店會更便宜。平均店鋪投資僅需最低10萬美元。與麥當(dāng)勞加盟店至少需要100萬美元的投資相比，賽百味加盟店是低門檻餐廳加盟的首選。

門檻低意味著加盟商的條件也參差不齊。賽百味的加盟商中有很多缺乏餐飲經(jīng)驗的年輕人，而賽百味又沒有提供持續(xù)的培訓(xùn)服務(wù)，導(dǎo)致這些沒有經(jīng)驗的加盟商無法經(jīng)營好門店。

此外，賽百味的供應(yīng)鏈問題也很嚴重。全球僅有5家供應(yīng)商，卻負責(zé)1100個國家和地區(qū)4萬多家門店的供貨。致使物流鏈條過長，導(dǎo)致成本高、效率低，引起不少加盟商的抱怨。

3、不同地區(qū)沒有及時“本土化”

賽百味在全球擴張時，并沒有根據(jù)不同國情及時調(diào)整產(chǎn)品線和商業(yè)模式。

麥當(dāng)勞就是“全球本土化”的一個很好的積極案例。除了芝士漢堡、巨無霸等約10種“核心菜單菜品”外，我們還將根據(jù)當(dāng)?shù)仡櫩退趪遥芯磕軌蛴袭?dāng)?shù)仡櫩涂谖逗拖埠玫莫毤也似贰?

在印度，你可以吃純素披薩派；在中國，你可以吃芋頭餅；在日本，你可以吃月餅；在沙特阿拉伯，你可以吃到小麥阿拉伯皮塔餅……這些創(chuàng)新餐點只屬于某個地區(qū)。

反觀賽百味，在1100個國家和地區(qū)設(shè)有加盟店，但其菜品卻沒有任何創(chuàng)新和定制。雖然你的三明治有很大的優(yōu)勢，但是如果你不能做出相應(yīng)的調(diào)整來迎合當(dāng)?shù)氐奈幕惋嬍沉?xí)慣，那么接受度和接受速度都會比較差。

賽百味的自助改革之路

1、重塑品牌形象，推進新店改革

1）。全新平面標(biāo)志，凸顯“年輕”+“新鮮”

由于市場變化和發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)往往會選擇每隔一段時間更新一次標(biāo)志，以配合公司的最新定位。 SUBWAY最近還推出了新標(biāo)志。

新標(biāo)識一改以往“厚重”的形象，采用扁平化設(shè)計，色彩鮮艷，線條流暢簡潔。同時，新標(biāo)識頭部的“S”和尾部的“Y”繼續(xù)保留了經(jīng)典的箭頭形狀。

SUBWAY表示，新標(biāo)志是為了體現(xiàn)年輕化，更符合品牌基調(diào)。還強調(diào)食材的新鮮度，同時保留原有的特色。

2）創(chuàng)新店內(nèi)裝修，去除冗余，變得簡單

SUBWAY目前的意大利托斯卡納風(fēng)格是向其擁有意大利血統(tǒng)的創(chuàng)始人Fred Di Luca致敬。這種風(fēng)格自21世紀(jì)初以來一直在使用?，F(xiàn)在是追求極簡風(fēng)格的時代，是時候改變這種多余、復(fù)雜、暗淡的風(fēng)格了。

全新的SUBWAY店大量使用了綠色和木色，讓空間看起來更加明亮、簡約。為了讓顧客在就餐時更加舒適、愉快，SUBWAY放棄了之前笨重的餐椅，取而代之的是木質(zhì)桌椅和柔軟的真皮沙發(fā)。

此外，它還配備了充電插座，設(shè)計上更加人性化。

2、菜品迭代更健康，口味更豐富

1）店內(nèi)增設(shè)蔬菜展示柜，強調(diào)食材的新鮮度

過去，SUBWAY的選餐區(qū)已經(jīng)準(zhǔn)備好了肉類和蔬菜，顧客可以根據(jù)自己的喜好進行選擇?，F(xiàn)在，強調(diào)新鮮食材的SUBWAY在這方面做出了很大的改變。

為了有更好的視覺體驗，新店不僅提前準(zhǔn)備好食材，還將食材完整地展示在柜臺上供顧客選擇。這樣的挑選和切割過程，大大提高了顧客對食材新鮮度的肯定。

2）豐富菜單品種，新增“網(wǎng)紅”餐點

在這次改革中，SUBWAY針對“千年不變的味道”進行了優(yōu)化。

不僅增加了新產(chǎn)品，三明治的面包品種也變得更加全面，增加了流行的無麩質(zhì)面包。

在配菜和醬料方面，新店也有更多的選擇，比如墨西哥風(fēng)味的番茄醬和自制泡菜。在飲品方面，我們也緊跟潮流，推出了最近非常流行、成為“網(wǎng)紅”的精品咖啡。

3、放緩新店開張，回歸單店業(yè)績培育

目前，賽百味已經(jīng)放慢了新店開店速度，專注于增加單店收入。

1）。增設(shè)自助點餐機，加快前廳流通速度。

首批50家門店將推出新的自助點餐機，但仍會根據(jù)顧客反饋及時進行調(diào)整。有些顧客可能喜歡自己點餐，而另一些顧客可能喜歡排隊觀看烹飪過程。

在配備自助點餐機的同時，還推出了最新的移動支付，可以使用Apple Pay和Samsung Pay進行支付。

點餐機+移動在線支付可以快速提高點餐效率，增加客流量，從而增加單店收入。此外，點餐機還可以相應(yīng)降低人工成本。收入增加，成本減少，利潤自然會增加。

2）推出外賣服務(wù)，增加收入來源

賽百味正式開辟外賣市場，相當(dāng)于又增加了一個收入來源，也優(yōu)化釋放了門店的產(chǎn)能。如今，越來越多的年輕人喜歡選擇外賣作為就餐方式。為了滿足外賣的需求，賽百味特地在后廚房增加了一條生產(chǎn)線，專門用于在網(wǎng)站和APP上制作外賣訂單。

結(jié)論

SUBWAY似乎也順勢而為，推出了一系列新的改革。然而，與麥當(dāng)勞、肯德基等一向與時俱進的競爭對手相比，賽百味的改革仍顯得慢了半拍，也顯得過于倉促和套路。

然而，改變總是比保持不變更好。至少現(xiàn)在SUBWAY不再只是一個只知道擴張的“野蠻”玩家。相信從新店改革開始，賽百味將繼續(xù)采取新的行動來解決遺留問題。

據(jù)了解，SUBWAY的新店改革將在美國、加拿大、英國的12個城市進行試點。接下來我們看看改革的成效。