“學(xué)會分析問題就成功了一半?！焙梦恼?855字| 8分鐘閱讀

作者：阿諾·舍瓦利埃、阿爾布雷希特·恩德斯、讓-路易斯·巴爾蘇

2021年底，歐洲一家小型精密工具制造商在招聘和留住人才方面遇到困難。執(zhí)行團(tuán)隊提出的解決方案是創(chuàng)造更具吸引力的社交空間以促進(jìn)非正式協(xié)作。人力資源總監(jiān)向董事會提交了該計劃，但董事們很困惑，因為他們不明白該計劃要解決什么問題。事后看來，很容易理解為什么他們?nèi)绱死Щ?。?zhí)行團(tuán)隊沒有解釋公司招聘挑戰(zhàn)的嚴(yán)重程度，也沒有解釋如何創(chuàng)建與吸引人才相關(guān)的社交空間。他們真正應(yīng)該做的不是試圖獲得董事會批準(zhǔn)建立這個新空間，而是討論如何使公司成為更具吸引力的工作場所，或者如何在日益激烈的跨行業(yè)人才爭奪戰(zhàn)中整合他們所需要的東西。人才。當(dāng)面對復(fù)雜的問題和戰(zhàn)略決策時，高管常常會誤解需要解決的真正問題。他們只針對癥狀而不是原因，根據(jù)錯誤的假設(shè)和人為的限制來思考問題，并忽略關(guān)鍵的利益相關(guān)者。

我們發(fā)現(xiàn)我們可以通過以不同的方式解決問題來糾正這個錯誤。通過這一變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以顯著拓寬替代方案的范圍，并找到明顯優(yōu)越的解決方案。

01

尋找解決方案

為了找到更好的答案，你必須提出更好的問題。這稱為問題框架。當(dāng)問題表述得當(dāng)時，就很容易理解。高管們對偏差的描述如下：

02

失敗的表達(dá)

當(dāng)高管們被一個復(fù)雜的問題所困擾時，他們通常會被要求跳出框框思考并重新定義假設(shè)和約束。他們經(jīng)常犯以下三個錯誤。

1. 假設(shè)每個人都看到同樣的問題當(dāng)高管們假設(shè)所有利益相關(guān)者都會直觀地理解同一問題時，就會出現(xiàn)最大的陷阱。事實上，要讓所有人都同意幾乎是不可能的。在第一個例子中，人力資源總監(jiān)推斷，創(chuàng)建新的社交空間將使公司成為更具吸引力的工作場所。但這只是吸引和留住人才挑戰(zhàn)的一方面。他沒有提出其他替代方案，比如加大對員工發(fā)展的投入、完善公司的人力資源營銷，或者設(shè)計更合理的薪酬福利方案，從而引發(fā)關(guān)于哪種方式投資回報率最高的討論。我們經(jīng)常在提出問題之前不仔細(xì)思考，通過應(yīng)用常規(guī)、簡單原則和過去的經(jīng)驗來避免正式分析。我們高估了自己經(jīng)歷的相關(guān)性，卻低估了未知領(lǐng)域的范圍。然而，復(fù)雜的戰(zhàn)略問題要求我們運(yùn)用新的視角、增加新的選擇，而不是僅僅依賴過去有效的做法。 2. 針對錯誤的問題即使我們放棄依靠直覺并通過仔細(xì)的思考來解釋問題，我們也可能將問題表述得太窄或太寬泛。課堂上，我們給學(xué)生看了一幅漫畫：一家公司的停車場停滿了汽車，沒有多余的進(jìn)出空間。我們問：“這家公司的問題是什么？”很多人的提法要么跑題，要么太狹隘：如何增加停車位？如何減少停車需求？我們?nèi)绾尾拍芗钊藗儾婚_車上班？但這些不僅僅是問題的定義；也是問題的定義。它們也是變相的解決方案：表述本身就已經(jīng)暗示了一套首選解決方案，排除了其他替代方案。還有人表達(dá)得太寬泛：如何解決停車場問題？ （是不是不夠安全，太遠(yuǎn)，還是環(huán)境臟？） 如何組織員工通勤？ （這個問題延伸到了不相關(guān)的領(lǐng)域。）甚至：如何讓所有員工都做好自己的工作？ （太籠統(tǒng)的問題可能會導(dǎo)致不相關(guān)的問題，例如激勵措施和在家工作。）有效的措辭抓住了問題的本質(zhì)。對于停車場問題，有效的陳述可能是這樣的：“如何緩解停車場的擁堵？”或“如何協(xié)調(diào)停車位和停車需求？”只有通過這種方式，我們才有機(jī)會針對供給和需求問題提出替代解決方案。以及結(jié)合兩者元素的混合解決方案。 3.采取單一視角另一個常見的陷阱是片面表述。我們一開始引用的第一個案例就是這種情況。當(dāng)人力資源主管提出新聚會空間的項目提案時，他預(yù)計討論的焦點(diǎn)是董事會將批準(zhǔn)多少預(yù)算，而不是實施該項目的理由，因為他認(rèn)為這是不言而喻的。人力資源總監(jiān)只解釋了執(zhí)行團(tuán)隊正在討論的內(nèi)容，但沒有解釋他們?yōu)槭裁匆懻撍Ｋ麤]想到董事會會提出質(zhì)疑。如果執(zhí)行團(tuán)隊在定義問題時考慮了董事會的觀點(diǎn)，他們就能夠提出更多反映董事會擔(dān)憂的替代解決方案。戰(zhàn)略決策還存在其他陷阱，例如不考慮創(chuàng)新的解決方案或只是選擇糟糕的解決方案。我們的觀點(diǎn)是，有效的代表性也很困難，需要一個過程。我們在這里提出一個由兩部分組成的解決方案：制定和重新制定。

03

問題的初步陳述

很多時候，高管們向我們提出了一堆想法，但對他們想要解決的問題卻并不清楚。在另一個極端，他們提出許多相關(guān)的問題，但并不確切地知道它們之間是如何相互關(guān)聯(lián)、矛盾或互補(bǔ)的。

通過講故事，我們可以將這種復(fù)雜性歸結(jié)為一個導(dǎo)致解決方案的首要問題（探索）。一個有效的任務(wù)只需要三個元素：英雄、主角。根據(jù)挑戰(zhàn)的不同，英雄可以是個人、團(tuán)隊、特殊項目組、業(yè)務(wù)部門甚至整個組織。寶藏是英雄的野心。它反映了一個壓倒一切的目標(biāo)，例如改造公司、進(jìn)入新市場、升級團(tuán)隊或改變職業(yè)。龍，主要障礙。這就是阻礙英雄獲得寶藏的困難。一條存在感很強(qiáng)的龍，會牢牢地吸引所有人的注意力，讓所有人都認(rèn)同他們將面臨的挑戰(zhàn)。這三個元素結(jié)合起來定義了探索之旅，其形式如下：英雄擋住了一條龍的道路，如何才能獲得寶藏？任務(wù)的最佳組合是英雄、寶藏和龍。 —— 否則，這不僅僅是一個故事。當(dāng)你要對付多條龍時，最好詢問是否只有一項挑戰(zhàn)，或者單獨(dú)代表這些龍是否更有意義。此外，在定義問題時，重要的是所有要素都存在。在停車場問題中，我們并沒有提及這次挑戰(zhàn)（龍）在空間、金錢、時間方面的局限性，或者是否有其他與之沖突的計劃。更實際的表達(dá)方式可能是這樣的：作為一個組織，我們?nèi)绾卫檬诸^有限的資金為員工提供足夠的停車位？這個故事框架幫助我們抓住挑戰(zhàn)的核心。它強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵痛點(diǎn)并揭示了假設(shè)。擁有一份清晰的英雄、寶藏和龍的清單迫使我們考慮所有必要的因素，而且只考慮必要的因素。我們已經(jīng)將這種方法應(yīng)用于商業(yè)、建筑、物理和工程等不同學(xué)科的數(shù)百個問題，并且還沒有遇到無法使用這種方法泛化的問題。我們可以依靠這種方法用簡單的術(shù)語解釋即使是最復(fù)雜的問題。

04

優(yōu)化問題陳述

當(dāng)使用這種方法時，我們希望避免陷入陷入誘惑，堅持首先出現(xiàn)在腦海中的探究想法的陷阱。進(jìn)行徹底的探索是一個迭代的過程，如果想要更深入地了解問題，就需要對探索進(jìn)行壓力測試。

這種故事模板的優(yōu)點(diǎn)是它以簡潔的方式表達(dá)問題，而不添加大量的細(xì)節(jié)和上下文，因此其他人很容易理解。決策者、其他部門的同事和供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者可以添加觀點(diǎn)并質(zhì)疑前提、限制和盲點(diǎn)。觀點(diǎn)的多樣性使人們能夠更充分地探索替代解決方案，并對決策的質(zhì)量產(chǎn)生積極影響。重新表述時，首先思考一下你最初是如何解決問題的，然后問：“為什么這不是最好的追求？”答案可能是你選錯了英雄、寶藏或龍。選擇錯誤的英雄將會導(dǎo)致行動難以推進(jìn)。我們在歐洲最大的紙和紙板制造商斯道拉恩索發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象。隨著紙張需求直線下降，執(zhí)行團(tuán)隊希望更新業(yè)務(wù)并擴(kuò)展到基于木纖維產(chǎn)品的新領(lǐng)域。但幾位由斯堪的納維亞中年男性組成的高層管理人員發(fā)現(xiàn)自己無法跳出框框思考并提出突破性的想法。時任首席執(zhí)行官Jouko Karvinen 意識到，高管團(tuán)隊不適合成為“英雄”，因為他們沒有能力發(fā)現(xiàn)或挖掘相鄰行業(yè)中出現(xiàn)的新商機(jī)，也沒有能力為現(xiàn)有業(yè)務(wù)做出選擇和實踐。過度投入，缺乏應(yīng)對挑戰(zhàn)所需的個人開放性和集體多樣性。因此，公司將這項工作的責(zé)任移交給了一個新的、更加多元化的團(tuán)隊，該團(tuán)隊由十幾名積極進(jìn)取的員工組成，其中包括女性、非斯堪的納維亞人和在其他行業(yè)有經(jīng)驗的人。享受充分的行動自由，大膽挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。在我們故事的框架中，英雄是第二個更加多元化的團(tuán)隊，寶藏是將組織轉(zhuǎn)型為可再生材料的公司，龍是之前在這些新領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗和經(jīng)驗的執(zhí)行團(tuán)隊。技能。當(dāng)該組織從這個角度看待挑戰(zhàn)時，新團(tuán)隊提出了建議，并實施了系統(tǒng)和流程的重要變革，將斯道拉恩索轉(zhuǎn)變?yōu)榘b、生物材料和木結(jié)構(gòu)領(lǐng)域可再生產(chǎn)品的領(lǐng)先供應(yīng)商。與HM 和IKEA 合資開發(fā)了一種基于樹木纖維素的新型紡織纖維。把你的心傾注在錯誤的寶藏上可能意味著你的努力不會帶來想要的結(jié)果。以羅技為例。這家高端外設(shè)供應(yīng)商抓住了PC 革命的機(jī)遇，連續(xù)39 個季度實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。羅技總收入的89%來自臺式電腦市場。 2008 年，正當(dāng)智能手機(jī)（以及后來的平板電腦）開始擾亂市場時，杰拉爾德·昆德倫(Gerald Quindlen) 出任首席執(zhí)行官。在他的探索故事中，英雄是他自己，他必須擊敗的巨龍是萎縮的PC市場，他要挖掘的寶藏是恢復(fù)兩位數(shù)的銷售增長。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，他下了重注，不僅收購了一家視頻會議公司，還與谷歌在智能電視領(lǐng)域展開合作，但兩筆交易都沒有達(dá)到預(yù)期效果。公司被太多的業(yè)務(wù)分散了注意力，創(chuàng)新的核心能力不再是其重點(diǎn)。在此過程中，羅技錯過了外圍設(shè)備的明顯趨勢，尤其是GoPro 相機(jī)熱潮，并失去了游戲玩家專用配件的市場份額。專注于銷售通常意味著向現(xiàn)有產(chǎn)品添加新功能，而不考慮市場真正想要什么。 2013 年1 月，Bracken Darrell 接替Quindlen 成為新任首席執(zhí)行官。作為一個局外人，達(dá)雷爾對寶藏的看法與昆德蘭不同。

“我們將成為一家設(shè)計公司，”他告訴員工，同時將用戶置于羅技創(chuàng)新活動的核心。以銷售增長為目標(biāo)的好處是它具體且可衡量，但將其視為寶庫并不會產(chǎn)生良好的結(jié)果。它缺乏成為理想目標(biāo)的力量，也沒有提供如何前進(jìn)的指導(dǎo)、焦點(diǎn)或靈感。相比之下，成為一家專注于用戶需求的設(shè)計公司提供了更強(qiáng)的方向感。自達(dá)雷爾接任以來，羅技的敏捷性、響應(yīng)能力和創(chuàng)新能力均得到顯著提升。衡量這一變化的一個指標(biāo)是它每年贏得的著名設(shè)計獎項的數(shù)量：自2015年以來超過250個。同期，該公司的收入增加了一倍多，利潤增加13倍，股價上漲9倍。選擇錯誤的龍意味著在毫無意義的戰(zhàn)斗中浪費(fèi)能量。這就是鄧布拉德街澳大利亞子公司首席執(zhí)行官克里斯汀·克里斯蒂安(Christine Christian) 身上發(fā)生的事情。作為英雄，她的團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了千載難逢的寶藏，一個從天而降的機(jī)會：提供額外的風(fēng)險管理解決方案，以應(yīng)對即將到來的澳大利亞稅法改革。該子公司處于有利位置，可以抓住這個機(jī)會，但前提是它籌集到巨額資金來建立呼叫中心。在克里斯蒂安看來，這條龍是在說服亞太區(qū)負(fù)責(zé)人從有限的預(yù)算中榨取資金，分配給對該地區(qū)其他子公司沒有戰(zhàn)略價值的項目。老板拒絕了她的要求后，她變得沮喪，甚至考慮辭職。但她的團(tuán)隊敦促她考慮其他選擇，例如從亞太集團(tuán)以外籌集資金。該提案獲得批準(zhǔn)，團(tuán)隊找到了幾個渴望抓住這一機(jī)會的合作伙伴。最初，克里斯蒂安和他的團(tuán)隊看待障礙的視角過于狹窄。內(nèi)部融資的需求實際上是一條難以逾越的巨龍，但一般資金相對容易獲得。這種狹隘的表述導(dǎo)致克里斯蒂安向上級提出了錯誤的問題。團(tuán)隊確定真龍后，開始在澳大利亞市場尋找與自己有共同利益的外部合作伙伴。最終事實證明，這一戰(zhàn)略舉措為子公司帶來了高額利潤。在每種情況下，主角都通過質(zhì)疑邏輯和假設(shè)來重新定義挑戰(zhàn)，從而開辟新的戰(zhàn)略機(jī)遇。擁有正確描述您的組織實際可以解決的問題的任務(wù)格式至關(guān)重要。解決復(fù)雜問題既是對人類的挑戰(zhàn)，也是對分析的挑戰(zhàn)。它需要其他利益相關(guān)者貢獻(xiàn)想法、添加不同的觀點(diǎn)、參與該過程并提供支持。在提出具體行動建議時，納入外部觀點(diǎn)顯然很重要。在確定如何表達(dá)問題時，尋求外部建議更為重要。如果聽眾能夠認(rèn)同你的陳述，那么說服他們接受你的解決方案就會容易得多。

作者簡介：Arnaud Chevalier，瑞士IMD 商學(xué)院（國際管理發(fā)展學(xué)院）戰(zhàn)略學(xué)教授。阿爾布雷希特·恩德斯(Albrecht Enders)，IMD 戰(zhàn)略與創(chuàng)新教授。兩人是《Solvable: A Simple Solution to Complex Problems》（金融時報出版社，2022 年）一書的合著者。 Jean-Louis Barsoux，IMD 短期合同研究教授。

此內(nèi)容已被刪減

原文《用故事法解決問題》

發(fā)表于2023年7月號《商業(yè)評論》

-結(jié)尾-

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