Google 擁有超過175,000 名有能力且薪酬豐厚的員工，但他們每個(gè)季度和每年都完成甚少。就像老鼠一樣，他們被困在審批、啟動(dòng)流程、法律審查、績效審查、執(zhí)行審查、文檔、會(huì)議、錯(cuò)誤報(bào)告、分類、OKR、H1 計(jì)劃之后的H2 計(jì)劃、全體會(huì)議和不可避免的重組的迷宮中。

在ChatGPT 熱潮中，谷歌最近日子不好過。

為了對抗微軟+OpenAI聯(lián)盟，谷歌上周倉促發(fā)布了聊天機(jī)器人“巴德”，但宣傳視頻出現(xiàn)事實(shí)錯(cuò)誤，股價(jià)瞬間暴跌數(shù)千億美元。谷歌多名人工智能人才宣布離職，部分員工在內(nèi)部論壇批評管理層。 2月14日，谷歌前員工Praveen Seshadri在題為《迷宮在老鼠里》的博文中表示，公司迷失了方向，效率低下，管理不善，并因風(fēng)險(xiǎn)而陷入癱瘓。

Praveen Seshadri 于2020 年初加入Google，當(dāng)時(shí)Google Cloud 收購了Seshadri 共同創(chuàng)立的AppSheet。他在一篇博客文章中表示，雖然他受到了歡迎和良好的待遇，但他離開谷歌時(shí)卻明白“這家曾經(jīng)偉大的公司已經(jīng)慢慢停止運(yùn)作”。根據(jù)他的LinkedIn 個(gè)人資料，他于1 月份離開了公司。

塞沙德里認(rèn)為，這對谷歌來說是一個(gè)“脆弱的時(shí)刻”，特別是因?yàn)樗罱媾R著與微軟人工智能計(jì)劃競爭的壓力。他說，谷歌的問題不是它的技術(shù)，而是它的文化。

“在我看來，谷歌有四個(gè)核心文化問題，”塞沙德里說。 “它們都是擁有一臺(tái)名為‘廣告’的印鈔機(jī)的自然后果，它每年都在不斷增長，蓋過了所有其他罪惡?！?。 (1) 沒有使命，(2) 沒有緊迫感，(3) 例外論的幻覺，(4) 管理不善?！?

Seshadri 認(rèn)為，大多數(shù)Google 員工最終服務(wù)的不是客戶，而是其他Google 員工。他將公司描述為一個(gè)“封閉的世界”，在這里，努力工作不一定會(huì)得到回報(bào)，反饋“基于你的同事和經(jīng)理對你工作的看法”。他補(bǔ)充說，員工還陷入一長串的審批、法律審查、績效審查和會(huì)議中，幾乎沒有留下創(chuàng)造力或真正創(chuàng)新的空間。

塞沙德里表示，谷歌有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)局面，但它不能僅僅通過規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來繼續(xù)取得成功。谷歌需要“以致力于其使命的承諾來領(lǐng)導(dǎo)”，獎(jiǎng)勵(lì)那些為“雄心勃勃的事業(yè)”工作的人，并削減中層管理人員的層級。

谷歌尚未對Seshadri 的冗長投訴發(fā)表評論。

以下為澎湃新聞（www.thepaper.cn）編譯的Praveen Seshadri的博客文章（副標(biāo)題為編輯添加）：

Praveen Seshadri 博客文章的圖片：迷宮中的老鼠。

老鼠的迷宮

我在大流行之前加入了谷歌，當(dāng)時(shí)我共同創(chuàng)立的公司AppSheet 被谷歌云收購了。收購團(tuán)隊(duì)和高管歡迎我們并善待我們。我們以極大的熱情和承諾加入，將AppSheet 集成到Google 中并取得成功。然而，當(dāng)我的三年強(qiáng)制保留期到期時(shí)，我離開了谷歌，并了解到一家曾經(jīng)偉大的公司是如何慢慢停止運(yùn)轉(zhuǎn)的。

Google 擁有超過175,000 名有能力且薪酬豐厚的員工，但他們每個(gè)季度和每年都完成甚少。就像老鼠一樣，他們被困在審批、啟動(dòng)流程、法律審查、績效審查、執(zhí)行審查、文檔、會(huì)議、錯(cuò)誤報(bào)告、分類、OKR、H1 計(jì)劃之后的H2 計(jì)劃、全體會(huì)議和不可避免的重組的迷宮中。老鼠定期被喂食他們的“奶酪”（晉升、獎(jiǎng)金、美味佳肴、更高級的福利），雖然許多人希望從工作中獲得個(gè)人滿足感和影響力，但系統(tǒng)訓(xùn)練他們平息這些不適當(dāng)?shù)挠?，并理解這實(shí)際上意味著什么“Google 員工”—— 只是不要惹事生非。正如迪帕克·馬爾霍特拉（哈佛商學(xué)院教授、談判專家）在他的精彩商業(yè)寓言中所說，在某種程度上，問題不再是迷宮中的老鼠。問題是“迷宮在老鼠體內(nèi)”。

在OpenAI+微軟的壓力下，這對于谷歌來說是一個(gè)脆弱的時(shí)刻。大多數(shù)人從技術(shù)角度看待這一挑戰(zhàn)，盡管有些人現(xiàn)在懷疑這可能是某種更深層次問題的癥狀。最近的裁員在公司內(nèi)部引起了焦慮，因?yàn)樵S多員工認(rèn)為這是管理層的失敗或?qū)みM(jìn)投資者的投降。在某種程度上，這反映了管理層和員工普遍缺乏自我意識。谷歌的根本問題是文化，其他一切都反映了這一點(diǎn)。當(dāng)然，我并不是唯一觀察到這些問題的人（參見Waze 創(chuàng)始人、前Google 員工Noam Bardin 的帖子）。

在我看來，谷歌有四個(gè)核心文化問題。它們都是擁有一種被稱為“廣告”的印鈔機(jī)的自然后果，這種印鈔機(jī)每年都在不斷增長，掩蓋了所有其他罪惡。

(1) 沒有使命，(2) 沒有緊迫感，(3) 例外論的幻覺，(4) 管理不善。

不幸的是，這并不是我第一次目睹一個(gè)統(tǒng)治帝國的逐漸衰落。我在另一家偉大的公司（微軟）工作了十多年（1999-2011），因?yàn)樗赝嘶⒚允Я朔较?。不過，谷歌在試圖復(fù)興時(shí)擁有一些微軟所不具備的優(yōu)勢：它不是一種以自我為中心和封地式的文化，它的環(huán)境價(jià)值觀內(nèi)省，公司既定的核心價(jià)值觀堅(jiān)如磐石，并且外界對谷歌還是很尊重的。谷歌和我在那里工作的朋友們還有希望，但這需要干預(yù)。

降低風(fēng)險(xiǎn)勝過一切

谷歌有人真正開始思考“組織世界信息”嗎？他們忘記了他們?yōu)檎l服務(wù)以及為什么服務(wù)。我在一家初創(chuàng)公司工作了八年，答案對我來說非常明確：—— 我為我們的用戶服務(wù)。但谷歌很少有人相信他們是在為客戶或用戶服務(wù)。他們通常服務(wù)于某些流程（“我審查隱私設(shè)計(jì)”）或某些技術(shù)（“我使CI/CD 系統(tǒng)發(fā)揮作用”）。他們?yōu)榻?jīng)理或副總裁服務(wù)。他們?yōu)槠渌麊T工服務(wù)。它們甚至可能服務(wù)于一些通用的Google 技術(shù)或宗教信仰（“我是代碼可讀性專家”、“我維護(hù)SWE 階梯描述文檔”）。這是一個(gè)封閉的世界，幾乎每個(gè)人都只為其他Google 員工工作，反饋循環(huán)基于您的同事和經(jīng)理對您工作的看法。在這樣的世界中，額外努力或加倍聰明不會(huì)創(chuàng)造任何根本性的新價(jià)值。事實(shí)上，以一種奇怪的方式，事實(shí)恰恰相反。

雖然谷歌的兩個(gè)核心價(jià)值觀是“尊重用戶”和“尊重機(jī)會(huì)”，但在實(shí)踐中，系統(tǒng)和流程有意設(shè)計(jì)為“尊重風(fēng)險(xiǎn)”。降低風(fēng)險(xiǎn)勝過一切。如果一切順利的話，這是有道理的，最重要的是避免波動(dòng)，繼續(xù)在廣告收入的上升趨勢上航行。在這樣的世界里，潛在的風(fēng)險(xiǎn)無處不在。人們將采取相應(yīng)的行動(dòng)：

·您更改的每一行代碼都有風(fēng)險(xiǎn)，因此要投資于廣泛的流程，以確保每次代碼更改都完全沒有風(fēng)險(xiǎn)（不用擔(dān)心它對用戶是否沒有吸引力）。

你推出的任何東西都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要經(jīng)過大量的審查和批準(zhǔn)（在“發(fā)射”過程中需要超過15 個(gè)批準(zhǔn)，讓人想起NASA 太空發(fā)射的復(fù)雜性），只是為了將每一個(gè)微小的改變部署到次級產(chǎn)品中。

·任何不明顯的決定都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以要避免任何不符合群體思維和傳統(tǒng)智慧的決定。

·對過去做事方式的任何改變都是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以堅(jiān)持現(xiàn)狀。

任何你不滿意的員工都是職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理的目標(biāo)是讓員工100% 滿意，即使是表現(xiàn)最差的員工也要小心謹(jǐn)慎（另一方面，任何你不滿意的個(gè)人客戶都會(huì)造成零風(fēng)險(xiǎn)，除非是非常大的客戶，因此客戶滿意度只是一個(gè)儀表板概念，可以在全體會(huì)議中被拋棄，抱怨，然后被遺忘）。

·與管理鏈的任何分歧都會(huì)帶來職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因此始終對副總裁、副總裁對高級副總裁說“是”，一直向上。

如果重點(diǎn)是價(jià)值創(chuàng)造，那么等式就會(huì)改變。如果你每天問：“我今天為誰創(chuàng)造了價(jià)值？”你的行為將會(huì)非常不同。如果每六個(gè)月的計(jì)劃都確定“將在世界上產(chǎn)生多少價(jià)值”，那將導(dǎo)致不同的思考。如果我能創(chuàng)造更多價(jià)值，產(chǎn)生更大影響，我會(huì)更加努力。但我不會(huì)更加努力地防止人們犯錯(cuò)誤。 —— 放慢工作速度、放慢速度更容易、更有效。只需要求更多澄清并在兩周內(nèi)安排另一輪會(huì)議即可。我沒有成為監(jiān)管者、住房質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)或政府官員是有原因的。這些都是偉大的職業(yè)，但如果谷歌真正“尊重改變世界的機(jī)會(huì)”，這些職業(yè)就不應(yīng)該在谷歌這樣的地方占據(jù)主導(dǎo)地位。

明顯而自豪地嘲笑“英雄主義”

谷歌的核心價(jià)值觀之一是“相互尊重”。有兩種方式可以解釋這一點(diǎn)：我希望這是尊重每個(gè)人獨(dú)特的優(yōu)勢，并找出如何最大限度地發(fā)揮每個(gè)人的潛力和影響力。不幸的是，這導(dǎo)致組織普遍缺乏改變?nèi)魏问虑榈脑竿?“相互尊重”被翻譯為“想方設(shè)法包容和同意每個(gè)人的意見”。在所有權(quán)非常分散的包容性文化中，您很快就需要許多人的批準(zhǔn)才能做出任何決定。如果這是一種算法，我們會(huì)稱之為“最謹(jǐn)慎的勝利”，而且?guī)缀蹩偸怯腥酥?jǐn)慎地寧愿什么都不做。此外，參與者的知識、能力和興趣往往差異很大，總會(huì)有人感到不舒服，不想做任何事情。因此，任何背離現(xiàn)有預(yù)先批準(zhǔn)計(jì)劃或偏離傳統(tǒng)智慧的決定幾乎不可能實(shí)現(xiàn)，就像現(xiàn)有預(yù)先批準(zhǔn)計(jì)劃幾乎不可能改變一樣。

現(xiàn)在，在預(yù)先批準(zhǔn)的計(jì)劃中，首要任務(wù)是尋求風(fēng)險(xiǎn)最小化的可預(yù)測性。每個(gè)經(jīng)理都試圖用他或她自己的“承諾不足和交付過多”的方式來展示獨(dú)特的智慧，盡管這是愚蠢而不是智慧。我還沒有遇到過超額兌現(xiàn)承諾的工程團(tuán)隊(duì)。這種愚蠢植根于一種通過設(shè)定低期望進(jìn)行管理的文化。一些文件明確而自豪地嘲笑“英雄主義”，并聲稱產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)不僅不應(yīng)該鼓勵(lì)“英雄主義”，而且應(yīng)該積極阻止它。如果有人選擇比預(yù)期加倍努力工作，他們往往會(huì)被阻止這樣做，因?yàn)樗麄儽仨毰c他人合作，而這樣做也會(huì)迫使其他人更加努力地工作。如果有人說他們可以在一個(gè)月內(nèi)完成一個(gè)項(xiàng)目，他們的經(jīng)理會(huì)告訴他們要現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)，將其延長到四個(gè)月，并告訴副總裁是六個(gè)月。他們可能會(huì)聲稱甚至認(rèn)為最好是慢慢地做，并把它做對，但這并不意味著它做得對，而是做得慢。

總的來說，這是一種軟性的和平時(shí)期文化，沒有什么值得為之奮斗的。那些傾向于為客戶、新想法或創(chuàng)造力而奮斗的人很快就會(huì)了解到這樣做的缺點(diǎn)。超越標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)受到壓制，如果你試圖超越標(biāo)準(zhǔn)，你的同事和經(jīng)理也會(huì)對你投以斜視。根據(jù)非常嚴(yán)格定義的階梯系統(tǒng)的定義，您應(yīng)該按照職業(yè)階梯中的級別所定義的方式進(jìn)行工作。 L5 軟件工程師應(yīng)該做某些事情，并將根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。 “客戶”一詞不是代碼的一部分，因此不要費(fèi)心支持客戶，也不要指望這樣做會(huì)得到贊賞。不要費(fèi)心去創(chuàng)新或做六個(gè)月前制定的官方計(jì)劃之外的事情，因?yàn)榧词鼓氵@樣做了，你的經(jīng)理也不會(huì)擁有相關(guān)的開發(fā)、PM、Pgm、UX、文檔、法律和營銷資源排好隊(duì)，任務(wù)就可以開始了。但是，您的代碼最好格式正確且有保證。等兩年，你就會(huì)升職，然后你就可以轉(zhuǎn)到谷歌的另一個(gè)團(tuán)隊(duì)。正如Waze 的Noam Bardin 所說，—— 雖然每個(gè)人都是好意，但系統(tǒng)有自己的動(dòng)力。而在這個(gè)體系里，沒有什么值得去爭取的。

揮之不去的幻想

在谷歌內(nèi)部，有一種集體錯(cuò)覺，認(rèn)為該公司很優(yōu)秀。就像所有這些錯(cuò)覺一樣，受害者只是凡人，站在那些真正杰出的人的肩膀上，這些人在他們面前創(chuàng)造了一個(gè)極其成功的環(huán)境。最終，非凡的環(huán)境開始消退，但揮之不去的錯(cuò)覺卻侵蝕了凡人的謙卑。您不會(huì)每天醒來都思考如何做得更好以及如何為客戶提供更好的服務(wù)。相反，你相信你正在做的事情是如此完美，以至于它們是做到這些的唯一方法。宣傳對于內(nèi)部和外部都很重要。當(dāng)新人加入你的公司時(shí)，你就向他們灌輸思想。你繼續(xù)做事，因?yàn)椤斑@就是我們在谷歌做事的方式?！比绻蠖鄶?shù)人悄悄抱怨整體效率低下和無能，那也沒關(guān)系。這里有些例子：

·Google 有一個(gè)獨(dú)特的內(nèi)部技術(shù)堆棧，稱為“Google3”。該公司的所有大眾消費(fèi)產(chǎn)品都建立在這個(gè)堆棧上。人們有一個(gè)核心錯(cuò)覺，認(rèn)為谷歌擁有世界上最好的技術(shù)堆棧。這在十年前可能是正確的，但在今天肯定不是這樣。許多其他公司在沒有特定堆棧的情況下大規(guī)模構(gòu)建了消費(fèi)者服務(wù)。這意味著什么？也許您不想禁止世界各地其他人正在學(xué)習(xí)和使用以加快工作速度的有用技術(shù)。比如反應(yīng)！或者SaaS（軟件即服務(wù)），如Twilio、Intercom 和Mixpanel！也許它們會(huì)幫助公司更好地招聘和更快地創(chuàng)新。至少要保持開放的心態(tài)，與世界保持同步。

·谷歌的內(nèi)部流程無疑已經(jīng)過時(shí)了。這幾乎就像該公司陷入了二十年前的瀑布式規(guī)劃流程的時(shí)間扭曲中。如果團(tuán)隊(duì)中的所有高級管理人員都必須花一個(gè)月的時(shí)間規(guī)劃六項(xiàng)舉措，再花一個(gè)月的時(shí)間度假，再花一個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行績效評估，那么突然就有足夠的時(shí)間進(jìn)行年度重組和戰(zhàn)略變革，對嗎？酒吧？沒有完成，沒有問題，沒有風(fēng)險(xiǎn)—— 促銷和獎(jiǎng)金，繼續(xù)前進(jìn)。

·谷歌的價(jià)值觀可能是“尊重用戶”，但在關(guān)注客戶成功方面，它顯然存在不足。除非客戶花一大筆錢，否則他們會(huì)得到一群消息靈通的一線工程師，他們對產(chǎn)品的了解遠(yuǎn)不如客戶自己，他們被迫受到無用回復(fù)的折磨。每個(gè)級別的每個(gè)人都會(huì)花費(fèi)數(shù)百個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備向高管進(jìn)行的演示，而最低級的員工（甚至不是全職員工）將負(fù)責(zé)幫助客戶十分鐘。

糟糕的招聘

我第一次面試并收到加入Google 的邀請是在2005 年和2009 年。雖然我兩次都拒絕了，但這家公司的與眾不同給我留下了深刻的印象。他們想知道我是否有關(guān)于如何改變世界的雄心勃勃的想法。這就是他們的想法，這就是他們想要雇用的人。想猜猜現(xiàn)在是不是這樣？

盡管進(jìn)行了裁員，但谷歌的規(guī)模在短短幾年內(nèi)增長了一倍多。我于2020 年初加入，到2022 年的某個(gè)時(shí)候，一半以上的Google 員工都在Google。以這種速度進(jìn)行招聘始終是一個(gè)問題，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致糟糕的招聘，而這些糟糕的招聘又會(huì)導(dǎo)致更多糟糕的招聘。 “壞”是主觀的—— 從個(gè)人角度看，每個(gè)人都可以是好的，但他們是否處于最大化自己的優(yōu)勢、最小化自己的劣勢的位置？這很難在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)。在入門級，谷歌的面試過程具有挑戰(zhàn)性，招聘人員的整體素質(zhì)也不錯(cuò)。大多數(shù)嶄露頭角的人才都被浪費(fèi)了，他們的技能逐漸萎縮。問題和負(fù)面影響存在于經(jīng)理層，并在總監(jiān)及以上級別加劇。這一級別的招聘面試完全是主觀的，面試官的素質(zhì)很重要。尤其是谷歌云，通過從周圍的每個(gè)企業(yè)公司招募中高級人才，正在快速增長。在大多數(shù)情況下，在不太精英的X 公司擔(dān)任董事所需的技能與在Google 擔(dān)任主管董事所需的技能并不相符。當(dāng)某人從精英公司Y 被聘用到谷歌時(shí)，真的是因?yàn)樗麄冊谀抢锎蠓女惒实匀槐晃?，還是因?yàn)樗麄冊谀抢餂]有跑道而谷歌是一個(gè)降落的好地方？有時(shí)是前者，但更多時(shí)候是后者。在缺乏穩(wěn)定有效的現(xiàn)有文化的情況下，你會(huì)得到來自這些不同企業(yè)的“移植”的混亂組合，所有這些都試圖弄清楚如何在新的地方運(yùn)作。

招聘的另一面是管理和留住人才。從我在谷歌云的觀察來看，他們應(yīng)該更好地識別和培養(yǎng)人才，將人才調(diào)動(dòng)到最合適的崗位，并整體優(yōu)化公司現(xiàn)有的員工隊(duì)伍。相反，他們的模式似乎是等到有人不滿意并離開，然后尋找替代者。不費(fèi)心引導(dǎo)人們進(jìn)入正確的角色并最大限度地發(fā)揮他們的才能。太浪費(fèi)了。

團(tuán)隊(duì)之間的管理能力質(zhì)量差異很大，因此績效評估的解釋非常依賴于團(tuán)隊(duì)。然而，谷歌人仍然相信公司第一個(gè)十年的神話，即所有績效評估都是標(biāo)準(zhǔn)化的，谷歌任何其他團(tuán)隊(duì)的任何人都和你自己團(tuán)隊(duì)的人一樣優(yōu)秀。這意味著團(tuán)隊(duì)在內(nèi)部調(diào)動(dòng)之前并沒有進(jìn)行徹底的內(nèi)部面試；這只是一次禮貌的談話。

還有許多其他領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)，這反映在糟糕的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策上。主要是因?yàn)闆Q策是由具有特殊角色或頭銜的人而不是具有專業(yè)知識的人做出的。幾乎所有重要的決策都是由副總裁或以上級別的人做出的，通常是由有權(quán)威并且喜歡表達(dá)自己意見的人做出的。更糟糕的是，副總裁輪換到不同的產(chǎn)品或來自其他公司，但往往在對其產(chǎn)品或客戶知之甚少的情況下做出關(guān)鍵決策。戰(zhàn)略很少有明確的闡述，并且經(jīng)常在與下一任副總裁進(jìn)行審查后或在不能立即轉(zhuǎn)化為成功時(shí)發(fā)生變化。許多內(nèi)部項(xiàng)目都是由一位副總裁啟動(dòng)，然后由下一位副總裁終止。與此同時(shí)，所有中層管理者都放棄了他們正在做的事情，擁抱新的方向，等待下一次重組。

谷歌能否實(shí)現(xiàn)“軟著陸”？

谷歌不能再通過規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來尋求成功。前進(jìn)的道路必須從文化變革開始，而且必須從高層開始。谷歌高管應(yīng)該看看薩提亞納德拉在微軟所做的事情，并實(shí)施類似的策略：

·以對使命的承諾為領(lǐng)導(dǎo)。它必須超越技術(shù)（例如：使用人工智能）或賺錢（例如：谷歌云收入）。它必須為現(xiàn)實(shí)世界中的真人（用戶、客戶）創(chuàng)造積極的變化。谷歌員工本質(zhì)上是理想主義者，他們的工作必須有意義。他們還需要相信他們的高管正在追求真正的使命，而不僅僅是人云亦云的口號。例如，如果他們“尊重用戶”，那么每個(gè)副總裁和每個(gè)總監(jiān)都取消每周一小時(shí)的會(huì)議，轉(zhuǎn)而利用這段時(shí)間自己進(jìn)行一些直接的客戶支持怎么樣？沒有太多要求—— 個(gè)客戶值得關(guān)注，誰想要開這么多會(huì)議。

·拋開和平時(shí)期那些承諾不足、兌現(xiàn)不足的“將軍”不談。定義一個(gè)你們將共同努力的雄心勃勃的事業(yè)。期待并獎(jiǎng)勵(lì)為這些事業(yè)所做的個(gè)人犧牲。此類戰(zhàn)斗需要您啟用并獎(jiǎng)勵(lì)的英雄。最優(yōu)秀的人想要有所作為。在適當(dāng)?shù)那闆r下，積極進(jìn)取的人可以做出重大而獨(dú)特的價(jià)值貢獻(xiàn)。

·隨著時(shí)間的推移積累了經(jīng)驗(yàn)的中層管理人員，逐漸晉升到無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、無法改變的地步。他們常常與自己擁有的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)脫節(jié)。他們通過雇傭更多層級的主管、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、員工和其他人員來會(huì)面、了解情況并向其委派任務(wù)，從而使問題變得更加復(fù)雜。相反，增加經(jīng)理扇出并減少組織結(jié)構(gòu)的深度。最近的裁員可能應(yīng)該更多地集中在經(jīng)理、董事和副總裁身上。我不想讓任何人失業(yè)，但也許他們應(yīng)該學(xué)會(huì)再次成為有價(jià)值的個(gè)人貢獻(xiàn)者，親力親為，做真正有形的、有價(jià)值的工作。

對于中層管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者來說，質(zhì)疑過去25 年積累的一些傳統(tǒng)智慧。孤立的技術(shù)堆棧會(huì)導(dǎo)致低效率而不是效率。擁抱敏捷或精益開發(fā)—— 瀑布技術(shù)已經(jīng)過時(shí)。 “企業(yè)客戶”不是慢慢構(gòu)建復(fù)雜垃圾的借口。決定哪些產(chǎn)品需要法律審查并讓其他產(chǎn)品運(yùn)行得更快。將員工視為具有特殊才能的獨(dú)特人士，而不是可更換的樂高積木。期望并激勵(lì)每個(gè)員工盡力而為，而不是將他們限制在低標(biāo)準(zhǔn)的期望之下。鼓勵(lì)您的團(tuán)隊(duì)向客戶做出并信守承諾。打造客戶想要的東西，而不僅僅是副總裁想要的東西。

最后，對所有員工來說，不要把時(shí)間花在memegen（Google 的內(nèi)部論壇）上。這是一個(gè)人們沉迷其中的房間，所有的內(nèi)部指責(zé)都是無濟(jì)于事的。照照鏡子，看看你是否可以在團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品和客戶層面做出積極的改變。這可能是一小步，但卻是建設(shè)性的一步。

Google能否實(shí)現(xiàn)“軟著陸”——，即在持續(xù)穩(wěn)定增長的同時(shí)逐步轉(zhuǎn)型，再次成為強(qiáng)者？大多數(shù)公司都未能通過這項(xiàng)測試。它們要么枯萎，像自己的影子一樣徘徊（想想：IBM），要么徹底失?。ㄏ胂耄篈TT）。微軟成功扭轉(zhuǎn)了局面，但這需要出色的領(lǐng)導(dǎo)力和好運(yùn)。如果谷歌有機(jī)會(huì)，我會(huì)支持它。如果谷歌重新找回自己作為一家雄心勃勃的公司“不作惡”并努力讓世界變得更美好的根源，世界將會(huì)受益匪淺。老鼠會(huì)忘記他們的迷宮。