在近日舉辦的2020年“中國(guó)最具創(chuàng)新型知識(shí)型組織大賽”中，安永再次榮獲“最具創(chuàng)新型知識(shí)型組織（MIKE）”獎(jiǎng)，同時(shí)還榮獲“最佳知識(shí)運(yùn)營(yíng)”單項(xiàng)獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)項(xiàng)由清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心和深圳蘭陵軟件股份有限公司聯(lián)合主辦，旨在表彰企業(yè)在知識(shí)管理領(lǐng)域的創(chuàng)新突破和杰出努力。本次比賽參賽單位眾多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。安永憑借出色的創(chuàng)新能力和成果脫穎而出，取得了良好的業(yè)績(jī)。

安永大中華區(qū)業(yè)務(wù)主管畢順杰表示：

“安永將創(chuàng)新視為其企業(yè)文化的核心之一。我們始終致力于開發(fā)新技術(shù)，提高工作效率，尋求客戶體驗(yàn)的持續(xù)優(yōu)化。此次榮獲MIKE獎(jiǎng)，是安永對(duì)創(chuàng)新的追求和近年來取得的成就的證明。對(duì)我們的創(chuàng)新成果的高度認(rèn)可?！?

過去一年，安永在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、數(shù)字化創(chuàng)新發(fā)展、人才培養(yǎng)、內(nèi)部知識(shí)共享等領(lǐng)域取得了重大進(jìn)展。服務(wù)于“構(gòu)建更美好的商業(yè)世界”的愿景，安永專業(yè)知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)致力于幫助組織實(shí)現(xiàn)高效、創(chuàng)新的知識(shí)管理目標(biāo)，積極推動(dòng)技術(shù)、管理、平臺(tái)的發(fā)展，優(yōu)化組織內(nèi)部的共享與合作。該組織。大賽評(píng)委們也對(duì)安永在企業(yè)文化、全球知識(shí)重用、業(yè)務(wù)問題解決、效率提升等方面的表現(xiàn)表示贊賞。安永的企業(yè)文化是怎樣的？他們提出安永關(guān)注人的發(fā)展和多元化賦能，將運(yùn)營(yíng)科技融入核心業(yè)務(wù)。這些方法值得同行學(xué)習(xí)。

最具創(chuàng)新知識(shí)組織（MIKE）獎(jiǎng)

1998年，英國(guó)獨(dú)立研究機(jī)構(gòu)與KNOW網(wǎng)絡(luò)共同創(chuàng)立“最受尊敬的知識(shí)組織獎(jiǎng)”（Most，MAKE），旨在評(píng)選全球范圍內(nèi)通過有效利用企業(yè)知識(shí)和智力資本創(chuàng)造價(jià)值的組織。該獎(jiǎng)項(xiàng)被譽(yù)為知識(shí)管理界的“奧斯卡”。安永自2014年開始參與China MAKE Awards評(píng)選以來，已于2014年至2017年連續(xù)四年獲獎(jiǎng)。

2018年，該獎(jiǎng)項(xiàng)升級(jí)為“最具創(chuàng)新知識(shí)組織獎(jiǎng)”（“Most”，MIKE）。新獎(jiǎng)項(xiàng)不僅涵蓋了MAKE大獎(jiǎng)所關(guān)注的領(lǐng)域，也更加關(guān)注企業(yè)在創(chuàng)新、知識(shí)管理和智慧資本管理方面的能力。全球MIKE研究小組希望這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)不僅能夠幫助企業(yè)推動(dòng)創(chuàng)新，也希望能夠成為知識(shí)管理領(lǐng)域的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

目前，安永正處于有利的發(fā)展高度。我們服務(wù)的客戶數(shù)量、覆蓋的市場(chǎng)范圍、業(yè)務(wù)種類都達(dá)到了前所未有的高水平。此次榮獲MIKE獎(jiǎng)，標(biāo)志著安永在創(chuàng)新和知識(shí)管理領(lǐng)域的探索和進(jìn)步再次得到認(rèn)可。然而，在這個(gè)極具顛覆性、技術(shù)和商業(yè)模式日新月異的世界里，安永將在過去的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新、發(fā)展和成長(zhǎng)，不斷探索知識(shí)管理領(lǐng)域的新機(jī)遇，為構(gòu)建知識(shí)管理領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)。更美好的世界。商業(yè)世界正在努力。

本文僅供一般參考之用，無意作為會(huì)計(jì)、稅務(wù)、法律或其他專業(yè)建議的依據(jù)。請(qǐng)向您的顧問尋求具體建議。

海爾成功收購(gòu)原青島紅星電器廠的故事已被寫入哈佛案例。案件中最令人驚訝的是，合并生效后，海爾派出的第一批人并非來自財(cái)務(wù)部門，而是來自企業(yè)文化中心。他們首先宣揚(yáng)的是企業(yè)文化和管理模式，而不是投資金額和利潤(rùn)指標(biāo)。賬面上的一時(shí)得失不在他們的視野之內(nèi)。公司的長(zhǎng)期價(jià)值是他們的立足點(diǎn)。

為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業(yè)兼并的目的是用少量的資本投入快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。兼并后，企業(yè)的扭虧為盈并不靠大量的資本注入，否則更好”建立一個(gè)新的企業(yè)，主要是利用自己的無形資產(chǎn)，就是所謂的品牌運(yùn)作，并注入文化和管理，我們的做法就是在被并購(gòu)的企業(yè)中復(fù)制海爾的模式，可以形象地概括為： “休克魚”的吃法。

吃“休克魚”是什么意思？張瑞敏表示，從國(guó)際上看，并購(gòu)可分為三個(gè)階段：當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量不占主導(dǎo)地位時(shí)，大魚吃小魚，大企業(yè)合并和小孩子們一起；當(dāng)科技含量超越資本時(shí)，海爾的作用就是快魚吃慢魚。比如，微軟起步并不早，但始終保持著技術(shù)領(lǐng)先地位，因此能夠很快超越一些老牌電腦公司；到了20世紀(jì)90年代，這是一場(chǎng)強(qiáng)大力量的結(jié)合，導(dǎo)致鯊魚吃鯊魚，波音公司與麥道公司的合并就是如此。在中國(guó)，國(guó)外的成功例子只能作為參考。大魚不可能吃小魚，慢魚也不可能吃，鯊魚也不可能吃。在現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制下，是不允許吃活魚的。如果吃了死魚就會(huì)心煩意亂，所以只能吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理卻跟不上的企業(yè)。由于管理不善，它落后于市場(chǎng)。一旦有了有效的管理體系，掌握了合并后的市場(chǎng)，很快就能站起來。海爾擅長(zhǎng)的正是管理和市場(chǎng)開發(fā)，這找到了結(jié)合點(diǎn)。

用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，積累企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是海爾的法寶。

紅星案例：以文化興業(yè)

企業(yè)文化第一

紅星電器曾與海爾一樣被青島市列為重點(diǎn)名牌企業(yè)。原紅星廠擁有員工3500余人，曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70萬多臺(tái)。但在同一起跑線上，海爾跑得越來越快，奪得了中國(guó)家電第一品牌的稱號(hào)。然而，紅星的經(jīng)營(yíng)狀況卻惡化了。到1995年上半年，公司虧損1億多元，資產(chǎn)資不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器連同全部債務(wù)整體轉(zhuǎn)讓給海爾。在海爾看來，紅星工廠是一條“休克魚”：公司硬件很好，魚體沒有腐爛，但魚卻處于休克狀態(tài)，這說明公司的硬件存在問題。思想觀念，導(dǎo)致公司停滯不前。海爾想用自己的文化激活“休克魚”。

紅星合并是一次大規(guī)模的企業(yè)重組，青島全市上下都在密切關(guān)注。它的成功或失敗都令人興奮。轉(zhuǎn)讓之初，張瑞敏就確定了一個(gè)想法：紅星失敗的原因不是技術(shù)，也不是資金。 “關(guān)鍵是管理不善。”公司員工凝聚力差，缺乏有效結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)要素的靈魂。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，海爾最大的成功就是形成了一套獨(dú)特的管理思想，塑造了員工共有的價(jià)值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化導(dǎo)入紅星，統(tǒng)一企業(yè)思維，重塑企業(yè)靈魂，用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，紅星才能重生。這也是對(duì)海爾文化和管理模式的一次重大考驗(yàn)。

調(diào)任第二天，海爾集團(tuán)執(zhí)行董事楊綿綿就帶領(lǐng)海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等5大部門負(fù)責(zé)人來到紅星，開始貫徹落實(shí)“企業(yè)文化優(yōu)先”戰(zhàn)略。他們向全體員工闡釋了海爾“奉獻(xiàn)報(bào)國(guó)、追求卓越”的企業(yè)精神，強(qiáng)調(diào)了海爾重視個(gè)人責(zé)任、追求最高質(zhì)量信譽(yù)、落實(shí)崗位責(zé)任制。

隨后，張瑞敏親自到紅星，從心底里向中層干部講述自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的大多數(shù)”的“人與責(zé)任”理念。張瑞敏接著從分析紅星虧損的主要原因入手，闡釋了海爾OEC管理的精神內(nèi)核，并要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我做起。從今天開始取得成果，全面清理、把控每一天、每一個(gè)人、每一件事。每天的工作都完成了，天晴了，天高氣爽了。他提出，我們要齊心協(xié)力，從三個(gè)方面入手：一是聚焦市場(chǎng)，賣的是信譽(yù)，不是產(chǎn)品，一切工作都要圍繞客戶需求、市場(chǎng)滿意來開展；第二，降低成本，提高盈利能力，以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出； 3.每天制定計(jì)劃。海爾的企業(yè)文化是什么？目標(biāo)被量化并分解為人。我們要努力在兩到三年內(nèi)打造中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終打造國(guó)際品牌。名牌。

“企業(yè)最活躍的因素是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖然占少數(shù)，但他們對(duì)企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)著80%的責(zé)任?！边@是海爾文化干部給紅星中層干部講的“80/20原則”，還講了需要用不同方法解決常規(guī)問題和特殊問題的“法約爾跳板原則”，并引用了中國(guó)古話：“德國(guó)是人才的統(tǒng)帥；人才是美德之源”等原則，激發(fā)紅星干部再試身手的思考和熱情。

海爾對(duì)紅星工廠的改造分兩步進(jìn)行：一是在海爾企業(yè)文化中心的指導(dǎo)下，對(duì)新員工進(jìn)行接受海爾企業(yè)文化的教育，并從原咨詢認(rèn)證中心派出質(zhì)量控制人員。第二步是提高工作效率，派出質(zhì)量保證體系審核組對(duì)工廠各方面進(jìn)行檢查。同時(shí)，海爾冰箱有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命出任由紅星電器更名而來的海爾洗衣機(jī)有限公司總經(jīng)理。柴永森雖然只有32歲，但在實(shí)施海爾OEC管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

“80/20原則”

從海爾到紅星，柴永森看到，有3500多名紅星員工表示支持公司轉(zhuǎn)移到海爾；但他也觀察到，由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理有不同的看法。諸如OEC方法之類的方法，在理解上存在很大偏差。

海爾的管理指導(dǎo)思想是“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子并沒有簡(jiǎn)單地采用說教的方式，而是捕捉員工身邊發(fā)生的典型事例，啟發(fā)人們自覺轉(zhuǎn)變觀念。

1995年7月12日，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)布決定：一名質(zhì)檢人員責(zé)任心淡薄，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)、漏檢，罰款50元。此時(shí)，洗衣機(jī)的產(chǎn)品打開率和社會(huì)返修率仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第一品牌。

罰款原本是一件很自然的事情，因?yàn)檫^去，一線工人出現(xiàn)質(zhì)量問題總是受到懲罰。但如果從海爾的管理角度來看這件事，就不應(yīng)該這么簡(jiǎn)單地處理。海爾管理人員認(rèn)為，這并不是質(zhì)檢人員單獨(dú)造成的，而主要是管理漏洞造成的。涉事人員周圍干部要逐步承擔(dān)責(zé)任。該集團(tuán)創(chuàng)始人《海爾人》敏銳地意識(shí)到了此事背后的意義，并于1995年7月12日在頭版發(fā)表了一篇文章《質(zhì)檢員的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任？》，寫道：

“近日，我在洗衣機(jī)有限公司看到一則決定：一名質(zhì)檢員責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)、漏檢，被罰款50元。

質(zhì)檢員作為一名最底層的普通員工，已經(jīng)承擔(dān)起了自己的責(zé)任。然而，她的——反映的質(zhì)量保證體系中存在的問題：如何防止未經(jīng)檢驗(yàn)的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)？這個(gè)責(zé)任也應(yīng)該像質(zhì)檢員一樣落實(shí)，找到責(zé)任人。質(zhì)檢員問題的背后，還存在著更大的隱患。畢竟，洗衣機(jī)有限公司的產(chǎn)品拆箱率和社會(huì)返修率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于第一品牌的要求。這一切絕不是質(zhì)量檢驗(yàn)。一個(gè)人的能力造成的系統(tǒng)漏洞，讓“偶然行為”變成了“必然性”。在這種情況下，掌握“質(zhì)檢員”大局的干部首先要負(fù)起責(zé)任，先排查制度保障問題，讓“質(zhì)檢員”犯類似錯(cuò)誤越來越少。 ”

《海爾人》 這引發(fā)了一場(chǎng)大討論：處罰這位質(zhì)檢員到底對(duì)不對(duì)？如果質(zhì)檢員錯(cuò)了，她的上級(jí)應(yīng)該承擔(dān)什么責(zé)任？當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，不僅僅是檢驗(yàn)人員和操作人員的錯(cuò)。檢查員是否接受過嚴(yán)格的培訓(xùn)？上級(jí)有沒有對(duì)她進(jìn)行考核？她被檢查了嗎？問題不能歸咎于特定工作人員。

通過這次討論應(yīng)該灌輸什么樣的思想？這是海爾企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的原則：管理者和員工之間職責(zé)分配的“80/20原則”?！逗柸恕?在討論中添加了評(píng)論《動(dòng)真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：

“過去一周，集團(tuán)公司相關(guān)部門對(duì)海爾洗衣機(jī)有限公司的各方面情況進(jìn)行了初步摸索。該公司不少干部自己都深有感觸地說：公司發(fā)展不起來的關(guān)鍵在于人民的問題關(guān)鍵在于干部；不真誠(chéng)的干部就不能堅(jiān)持自己的原則。堅(jiān)持原則、處處讓步，工作就無法推進(jìn)，市場(chǎng)就會(huì)看不起他們。

確實(shí)如此。海爾在管理上有“80/20原則”，即企業(yè)發(fā)生任何過失或失誤，管理者要承擔(dān)80%的責(zé)任，具體經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)20%的責(zé)任。

為什么這么劃分呢？有的干部不明白。這可以用另一種管理理論來回答，那就是：在企業(yè)中，“關(guān)鍵的少數(shù)限制次要的多數(shù)”。干部是“關(guān)鍵的少數(shù)”。從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，到規(guī)劃的制定、控制的實(shí)施，都是干部的職責(zé)。如果下屬做得不好，主要是上面指揮不好，下屬的水平就會(huì)體現(xiàn)出來。因此，出現(xiàn)問題時(shí)將責(zé)任推卸給下屬是違背管理基本原則的。 ”

為了讓質(zhì)檢人員的上級(jí)也承擔(dān)起責(zé)任，海爾集團(tuán)總部還挖掘了“80/20原則”的古老故事，讓原紅星干部明白“下屬出事，上級(jí)出事”。承擔(dān)責(zé)任”自古就有。

故事相傳，據(jù)《史記《史記S226;循吏列傳》記載，春秋時(shí)期，晉文公稱霸，任命功臣李隸為晉國(guó)“太宰府”。有一次，李麗錯(cuò)誤地處決了一個(gè)沒有死刑的人。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)后，他認(rèn)定自己犯有“過失殺人罪”，并將自己關(guān)進(jìn)死牢。由于他是功臣，晉文公聞?dòng)嵹s來，宣布赦免他的死刑。晉文公勸他說：“官有富貴，刑罰也有差別。在這種情況下，你的屬下犯了罪，你自己無罪?！丙慃惢卮鸬溃骸拔业牡匚槐认聦俑?，我從來不報(bào)答他們的禮遇，我拿的工資比他們多，也從來不跟他們分享?，F(xiàn)在卻要怪罪他們，這是我從來沒有聽說過有法律為官：有法則有刑，無刑則死?！闭f完，他拔劍自殺了。

進(jìn)入“日清日高”大系統(tǒng)

強(qiáng)調(diào)“80/20原則”，就是讓干部明白自己的責(zé)任。不回避矛盾，不逃避責(zé)任。從某種角度來說，只有認(rèn)真對(duì)待干部，企業(yè)才有興旺發(fā)達(dá)的希望。如果出現(xiàn)問題，首先要追究管理者的責(zé)任。只有抓住管理者，整個(gè)系統(tǒng)才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

《海爾人》號(hào)文章在紅星原創(chuàng)引起強(qiáng)烈震動(dòng)。此前，該廠從未因產(chǎn)品質(zhì)量問題向上級(jí)追究責(zé)任。大多數(shù)員工認(rèn)為，向上級(jí)問責(zé)是公平的，因?yàn)椤邦I(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”。洗衣機(jī)公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人深受感動(dòng)。他認(rèn)為，這篇文章抓住了工廠在企業(yè)管理、質(zhì)量、理念等方面的要點(diǎn)。出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，主要責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)干部。企業(yè)質(zhì)量辦在讀報(bào)當(dāng)天組織了座談，認(rèn)為僅僅懲罰工人是行不通的。只有勇于對(duì)自己進(jìn)行操作，才能找到出路。該負(fù)責(zé)人對(duì)自己罰款300元，并寫了筆試。同時(shí)，他從管理制度上制定了整頓洗衣機(jī)質(zhì)量檢驗(yàn)的措施。

——總經(jīng)理柴永森督促下級(jí)部門迅速處理該公司幾年來的洗衣機(jī)庫(kù)存修復(fù)問題。但習(xí)慣了拖延的下級(jí)部門，認(rèn)為此事無關(guān)緊要，便如期遵守。 ——柴永森據(jù)此對(duì)自己罰款500元。

新的海爾理念讓前紅星員工真正體會(huì)到了海爾文化的力量。特別是廣大干部已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到管理上的責(zé)任和差距，大家都在自己身上找短板。一份干部紅黃名單很快就建立起來了，十名干部相繼因工作失誤受到處分。質(zhì)量、供給、干部作風(fēng)等許多長(zhǎng)期存在的問題得到解決。

抓住紅星工廠觀念轉(zhuǎn)變的契機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾冰箱公司等企業(yè)，親眼目睹海爾科學(xué)有序的現(xiàn)場(chǎng)管理，領(lǐng)略O(shè)EC的真諦管理上，找到自己的差距。

海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的本質(zhì)是“責(zé)任到人”，人人負(fù)責(zé)，事事有人管。這不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)過程中，即使車間里的玻璃是窗戶，也有指定的員工負(fù)責(zé)其衛(wèi)生和清潔。洗衣機(jī)企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊端就是職責(zé)不清，出現(xiàn)問題無人負(fù)責(zé)。

參觀歸來后，公司各分公司都把“嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)到每個(gè)人、每件事、每一天的責(zé)任”作為工作的突破口。各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少在現(xiàn)場(chǎng)停留六個(gè)小時(shí)，聚焦薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)性問題，使現(xiàn)場(chǎng)管理水平天天提高。

昔日現(xiàn)場(chǎng)管理不善、各種物品堆放混亂的總裝分部，如今已呈現(xiàn)出整齊有序的面貌。車間門口掛著全新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》；黑板上工整地寫著“最好、最差車間主任”、員工評(píng)價(jià)、提醒大家注意的“當(dāng)日工作要點(diǎn)”等； “日常通關(guān)欄”中的質(zhì)量、產(chǎn)量、物料消耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)紀(jì)律等項(xiàng)目都標(biāo)注清楚，一目了然；車間地面上新繪制的區(qū)域黃線，為各種物品的擺放劃定了清晰的界限……其他分公司也很快改變了以往從投入到產(chǎn)出的混亂狀態(tài)，管理井然有序，形成了完整的系統(tǒng)。

這樣，海爾的OEC管理模式不是簡(jiǎn)單地更換管理者、趕走普通員工，而是通過公開監(jiān)督、信息公開、學(xué)習(xí)改進(jìn)、強(qiáng)化自我意識(shí)的方式，在紅星建立起來。

從“休克魚”到“巨鯨”

在海爾新理念的指導(dǎo)下，原紅星公司的一切工作都以市場(chǎng)為中心：

——建立了完善的質(zhì)量保證體系和有效的獎(jiǎng)懲制度，為產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)提供了可靠保障。

——建立高效運(yùn)行機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個(gè)部門，設(shè)立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部、科研所，實(shí)行五部一所。按照“公平競(jìng)爭(zhēng)、選拔優(yōu)秀”的原則，中層干部由105人減少到45人。盡管精簡(jiǎn)干部工作經(jīng)受了嚴(yán)峻考驗(yàn)，柴永森仍然堅(jiān)持按照海爾的要求。

—— 改革干部制度。將“賽馬”干部晉升制度改為“賽馬”競(jìng)爭(zhēng)制度；公開“招聘”，選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位。新的用人理念調(diào)動(dòng)了干部的積極性。

——調(diào)整銷售策略，重建市場(chǎng)聲譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求，我們克服重重困難，加大產(chǎn)量，將過去只面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)在出口的同時(shí)引入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并打上了朗朗上口的新品牌。 《小神童》；新開發(fā)出適銷對(duì)路的大容量泡泡雙桶洗衣機(jī)，命名為“小神步”。兩個(gè)新品牌打入全國(guó)市場(chǎng)后，一炮而紅，供不應(yīng)求，將失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重新“擁抱”起來。

海爾的OEC管理模式已在紅星全面推行，公司充滿活力。加盟海爾的紅星電器很快就出現(xiàn)了新的景氣趨勢(shì)：三個(gè)月扭虧為盈，第五個(gè)月就盈利150萬元以上。短短兩年時(shí)間，海爾洗衣機(jī)已成為行業(yè)第一品牌。合并后的企業(yè)可以在海爾的海洋中自由遨游、成長(zhǎng)。因管理不善而“休克”的魚被喚醒，重新上市。如今他已成長(zhǎng)為同行業(yè)中的“巨鯨”。