過(guò)去，由于倉(cāng)庫(kù)面積較小，產(chǎn)品類別較少。倉(cāng)庫(kù)管理基本上是一種比較粗暴的方法。倉(cāng)位的管理靠的是頭腦記憶，經(jīng)驗(yàn)的傳遞靠的是師傅的口授。

后來(lái)，隨著管理的倉(cāng)庫(kù)面積逐漸增大、產(chǎn)品種類和管理人員數(shù)量增加，管理難度也不斷增加。僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理已經(jīng)不夠了。外資物流企業(yè)的進(jìn)入，加速了倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變革。許多公司已經(jīng)開(kāi)始將他們的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為文字和標(biāo)準(zhǔn)操作程序。

SOP是標(biāo)準(zhǔn)操作程序這三個(gè)詞的大寫(xiě)字母。我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)化操作流程。就是以統(tǒng)一的格式描述某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作流程和要求，以指導(dǎo)和規(guī)范日常工作。 SOP的本質(zhì)是把一個(gè)崗位應(yīng)該做的工作精簡(jiǎn)和細(xì)化，讓這個(gè)崗位的任何人在接受合格的培訓(xùn)后都能很快成為合格的人。

作業(yè)流程使得操作人員的作業(yè)活動(dòng)更加規(guī)范，在一定程度上提高了倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)效率。但如果一家公司堅(jiān)持一套操作流程，不做任何優(yōu)化，有的甚至從開(kāi)崗到現(xiàn)在幾年都沒(méi)有改變，那恐怕就不合適了！除非當(dāng)初制定操作流程時(shí)的各種內(nèi)外部條件沒(méi)有改變。

今天要跟大家分享的工具是WPI，它是三個(gè)英文單詞Work Process Improvement的第一個(gè)字母的縮寫(xiě)，直譯為“工作流程改進(jìn)”。

WPI的定義是：工作中減少損失、提高人員作業(yè)效率的過(guò)程；

WPI的本質(zhì)是：發(fā)現(xiàn)損失、消除損失、防止損失再次發(fā)生；

實(shí)現(xiàn)這三點(diǎn)需要通過(guò)以下五個(gè)步驟來(lái)完成：準(zhǔn)備工作、流程恢復(fù)、了解現(xiàn)狀、改進(jìn)實(shí)施、流程標(biāo)準(zhǔn)化。

1 準(zhǔn)備工作

1）問(wèn)題準(zhǔn)備

主要是想解決現(xiàn)階段倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)管理中的哪些問(wèn)題？其中，常見(jiàn)的問(wèn)題無(wú)非就是收貨效率低、發(fā)貨效率低、倉(cāng)儲(chǔ)空間利用率低等，問(wèn)題定義越清晰越好。此外，最好描述提出問(wèn)題的背景。

領(lǐng)導(dǎo)是否支持這項(xiàng)活動(dòng)？如果沒(méi)有的話，再跟領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)或澄清一下，以免白費(fèi)力氣。另外，還需要明確效率的節(jié)奏，效率是按車、托盤還是箱子計(jì)算等等。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，有沒(méi)有明確的改進(jìn)目標(biāo)？

2）人員準(zhǔn)備

首先，要確定參加本次WPI活動(dòng)的人員，并且要有一個(gè)負(fù)責(zé)人能夠給大家講解如何使用WPI工具。除了從基層選拔一些操作人員和基層主管人員外，最好讓分管倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來(lái)。這樣的話，就會(huì)顯得更加重要，也能讓領(lǐng)導(dǎo)更好的理解。基層運(yùn)作的機(jī)會(huì)。

其次，人要分群，分工要在群內(nèi)分工。有的人負(fù)責(zé)記錄，有的人負(fù)責(zé)數(shù)表，有的人負(fù)責(zé)畫(huà)路線。當(dāng)然，倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)部門還必須指定專人與WPI對(duì)接。活動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的需求。

3）設(shè)備準(zhǔn)備

人員勞動(dòng)防護(hù)用品，如安全帽、防砸鞋（安全鞋）、反光背心等。 準(zhǔn)備觀察工具，如秒表、圖書(shū)館布置圖、不同顏色的筆（至少兩種） ），并按流程劃分關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)間記錄表。

在準(zhǔn)備方面，有兩點(diǎn)需要特別注意。即所有的數(shù)據(jù)都是按照“眼見(jiàn)為實(shí)”的原則來(lái)記錄和填寫(xiě)的。另外，所有參加本次活動(dòng)的人員都必須“全力以赴”。參與”和“充分參與”。

2恢復(fù)工作流程

有的朋友可能會(huì)說(shuō)，如果要解決效率低的問(wèn)題，有必要弄得這么復(fù)雜嗎？答案是肯定的。因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)的運(yùn)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，比如說(shuō)，它的目的就是為了提高發(fā)貨效率。絕對(duì)不是單純提高倉(cāng)管員的盤點(diǎn)和交接效率就能改善的。相反，我們必須從客戶下訂單開(kāi)始觀察，直到訂單下的所有貨物裝完并車輛離開(kāi)倉(cāng)庫(kù)為止。

恢復(fù)工作流程，其實(shí)就是從頭到尾講工作流程。由于參與WPI活動(dòng)的人員并非都是一線操作人員，因此在講解流程時(shí)必須盡可能詳細(xì)。用工作流程圖來(lái)講解比單純的文字朗讀更有效，也更容易讓學(xué)生吸收。

解釋完流程后，嘗試讓每個(gè)小組的人做一個(gè)角色扮演，即角色扮演。這樣，經(jīng)過(guò)幾組的角色扮演，參與活動(dòng)的人就可以更多地了解那些自己不太理解的環(huán)節(jié)。

3 了解現(xiàn)狀

1）3種思維方式

a) 8種損失

八種損失又稱八大浪費(fèi)，最早用于工廠的JIT生產(chǎn)。廢物的含義與社會(huì)上通常所說(shuō)的廢物不同。

對(duì)于JIT來(lái)說(shuō)，任何超出增加產(chǎn)品價(jià)值所需的絕對(duì)最低限度的材料、設(shè)備、人力、空間和時(shí)間的東西都是浪費(fèi)。

因此，JIT生產(chǎn)方式中提到的工廠內(nèi)浪費(fèi)歸納為八類，即：缺陷和修理的浪費(fèi)、過(guò)度加工的浪費(fèi)、移動(dòng)的浪費(fèi)、運(yùn)輸?shù)睦速M(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、過(guò)度和過(guò)早制造的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)被稱為八廢。

在研究倉(cāng)儲(chǔ)物流活動(dòng)時(shí)，也可以用思維的八種浪費(fèi)來(lái)找出倉(cāng)儲(chǔ)管理中是否存在一些浪費(fèi)，然后一一找出來(lái)。

b) ECRS分析方法

ECRS分析原則是指：消除、組合、重新排列和簡(jiǎn)化。翻譯過(guò)來(lái)就是消除浪費(fèi)……合并、重新安排和簡(jiǎn)化剩余的任務(wù)。例如，原始作業(yè)流程順序?yàn)椋篈BCDE。

要取消，首先要考慮作品是否有取消的可能。如果能夠?qū)⒄谘芯康墓ぷ?、流程、操作消除，而不影響工作的質(zhì)量和進(jìn)度，這就是最有效的改進(jìn)。例如，取消不必要的工序、運(yùn)輸、檢驗(yàn)等；如果不能完全取消，可以考慮部分取消。例如，淘汰后的工作流程的順序可以是ABDE。

合并是將兩個(gè)或多個(gè)流程合并為一個(gè)流程。如流程或作業(yè)的合并、工具的合并等，合并后可以有效消除重復(fù)，取得更大的成果。當(dāng)工序之間出現(xiàn)產(chǎn)能不平衡、人員過(guò)多、忙時(shí)不均等情況時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。例如，合并后的工作流程可能是AB+DE。

重排、重組也稱為置換。就是通過(guò)改變工作程序、重新整理工作順序來(lái)達(dá)到改進(jìn)工作的目的。例如，重排后的過(guò)程可以是B+DAE。

簡(jiǎn)化，在取消、合并、重組后，對(duì)工作進(jìn)行進(jìn)一步深入的分析和研究，盡可能地簡(jiǎn)化當(dāng)前的方法，從而最大限度地減少操作時(shí)間，提高工作效率。簡(jiǎn)化是一個(gè)過(guò)程的改進(jìn)，也是一個(gè)局部范圍的省略。整個(gè)范圍的省略就是取消。例如，簡(jiǎn)化的過(guò)程可以是B+DE。

ECRS 原則為每個(gè)流程提出了四個(gè)問(wèn)題。任何操作或流程都可以使用ECRS 改進(jìn)的四個(gè)原則進(jìn)行分析和改進(jìn)。通過(guò)分析，可以簡(jiǎn)化工藝流程，找到更好的效率、更好的操作方法和操作程序。

c) 金三角

這意味著WPI活動(dòng)完成后，將會(huì)有一些可行的改進(jìn)措施得以實(shí)施。如何保證標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性？金三角就可以了。

這個(gè)三角主要是指，一是制定標(biāo)準(zhǔn)或?qū)υ辛鞒踢M(jìn)行修改改進(jìn)，告訴操作人員如何操作；第二，標(biāo)準(zhǔn)管理，明確未來(lái)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)文件由誰(shuí)來(lái)管理，包括流程培訓(xùn)、優(yōu)化等；第三，目視管理，就是將流程的執(zhí)行情況可視化，監(jiān)督員工的執(zhí)行情況。

2）2個(gè)工具

了解了上述思路后，隊(duì)員們就會(huì)帶著工具來(lái)到作業(yè)一線，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察和記錄。

每隊(duì)有一名負(fù)責(zé)計(jì)時(shí)秒表、一名負(fù)責(zé)記錄時(shí)間、一名負(fù)責(zé)繪制意大利面條圖。他們深入倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)跟蹤觀察。

意大利面條圖就是用筆在布局圖上畫(huà)出操作者觀察到的行駛路線；時(shí)間觀察表就是用秒表掐出每次操作所花費(fèi)的時(shí)間，記錄在觀察表上。同時(shí)，必須記錄操作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的異常問(wèn)題和所花費(fèi)的時(shí)間。

收集完數(shù)據(jù)后，各小組對(duì)面條圖和時(shí)間觀察表進(jìn)行了分析。通過(guò)面圖，我們可以直觀地看到運(yùn)營(yíng)商的路線，找出哪些區(qū)域的線路比較集中。我們可以考慮如何減少比較集中的區(qū)域。

通過(guò)時(shí)間觀察表，我們可以分析流程中各個(gè)環(huán)節(jié)所花費(fèi)的時(shí)間占總時(shí)間的比例，找出哪些環(huán)節(jié)對(duì)操作沒(méi)有意義（這個(gè)環(huán)節(jié)用紅色標(biāo)記），哪些環(huán)節(jié)對(duì)操作有意義。操作（此鏈接標(biāo)記為紅色）（黃色），哪些鏈接對(duì)操作很重要（此鏈接標(biāo)記為綠色）。

通過(guò)分析，應(yīng)避免紅色鏈接，改進(jìn)黃色鏈接以減少其占用時(shí)間，最終增加綠色鏈接占總時(shí)間的比例。

4 改進(jìn)實(shí)施

分析完成后，各團(tuán)隊(duì)確定流程中可以更改的方面，并前往倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試。測(cè)試完成后，對(duì)比改變前后的數(shù)據(jù)。

驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果可重復(fù)、可持續(xù)，也能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

由于測(cè)試流程是面向業(yè)務(wù)需求，不考慮各種困難而進(jìn)行的，因此如果要實(shí)施測(cè)試項(xiàng)目，就需要找出流程變更所需的資源和其他需求，并找出流程中的控制點(diǎn)。避免員工不按標(biāo)準(zhǔn)操作可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。

5、流程標(biāo)準(zhǔn)化

對(duì)于已確定的改進(jìn)項(xiàng)目，在滿足各種資源需求并找到每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)后，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需要將改進(jìn)和新標(biāo)準(zhǔn)記錄下來(lái)，并通過(guò)過(guò)程變更控制將其轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序。對(duì)相關(guān)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，考核合格后實(shí)施。

開(kāi)發(fā)流程的系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)管理和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，負(fù)責(zé)人也應(yīng)對(duì)流程執(zhí)行偏差有清晰的認(rèn)識(shí)，并對(duì)此類偏差進(jìn)行管理和糾正。

只需5步即可掌握WPI的使用。倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)降本增效將不再是問(wèn)題！

希望今天的分享能夠?qū)}(cāng)庫(kù)管理人員有所幫助！

對(duì)于今天的話題，你有什么看法呢？

作者|馮銀川

來(lái)源|川歌筆記

作者|馮銀川，1985年后出生丨央企物流總監(jiān)丨天津大學(xué)MBA丨馬拉松運(yùn)動(dòng)員。關(guān)注公眾號(hào)：川哥筆記（ID：chuangebiji）

本文為作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)-END-