美國案例

隨著信息時代人才競爭的加劇，越來越多的企業(yè)意識到通過提供托兒福利可以穩(wěn)定和吸引人才。早在20世紀80年代，歐美就已經(jīng)出現(xiàn)了專門從事企業(yè)托兒業(yè)務的早教服務機構。 Bright Horizons就是其中的先驅之一，1986年誕生于美國馬薩諸塞州，自成立以來一直深受企業(yè)客戶的青睞。目前是美國和英國最大的企業(yè)雇主幼兒教育供應商，其市場還覆蓋加拿大、荷蘭、印度和波多黎各。和其他領域。

今日，作為一家在紐交所上市的跨國管理教育公司，截至美國東部時間2019年4月25日，Bright Horizons Family Solutions（NYSE:BFAM）股價為每股127.5美元，總市值為74.04億美元（約人民幣498.7億元）。公司營收連續(xù)17年保持增長。 2018年財報顯示，總營收19.03億美元，同比增長9.32%。業(yè)績增長歸因于兒童中心學生規(guī)模擴大、學費一定增長以及家庭支持服務和教育咨詢客戶的增加。以及有效的成本控制。

截至2018年底，Bright Horizons運營著1,082個兒童中心，雇用了超過33,000名員工。為全球1150多家企業(yè)客戶提供幼兒教育、家庭保育和教育咨詢服務，并與150多家“財富500強企業(yè)”建立了長期合作關系。已簽約合作家庭超過2800戶。

從全球來看，育嬰行業(yè)存在進入門檻低、行業(yè)利潤率低、規(guī)?；潭鹊汀⑵放聘偁幜θ?、知識產(chǎn)權意識淡薄、監(jiān)管機制不完善等諸多痛點。光明視野依托專注企業(yè)雇主服務的定位，在穩(wěn)步擴張的同時實現(xiàn)高質量運營。其巧妙地將行業(yè)在幼兒教育領域的癥結轉化為自身獨特的優(yōu)勢。其標準化、專業(yè)化、長期合同的經(jīng)營模式值得國內企業(yè)借鑒。

根據(jù)IBIS World報告，2018年美國兒童保育市場規(guī)模約為490億美元。權威平臺Statista數(shù)據(jù)顯示，美國參與機構照護的兒童比例已達64.8%。與中國類似，美國幼兒教育市場良莠不齊，集中度低，且以中小型企業(yè)為主。馬太效應顯著。具有規(guī)模和資本雙重優(yōu)勢、不斷追求高品質標準的大型龍頭企業(yè)更受歡迎。

借鑒美國市場成熟的運營方式，京東等國內企業(yè)自發(fā)推出委托教育，向市場發(fā)出積極信號。去年年底，中國商飛上海航空學院“金科托兒所”成為上海首家獲得教委認證的企業(yè)內部員工托兒所。專業(yè)教育機構也已采取行動。茂凱嬰幼兒學校旗下的萌凱嬰幼兒教育、伊頓教育集團、邁特教育都有to B幼兒園整體解決方案，其中不少幫助企業(yè)從選址、裝修、選導師、管理等，為員工子女安排入園，提供全日制托兒服務早8點到6點服務、開發(fā)個性化家長APP、寒暑假員工子女照顧、企業(yè)團購國際托兒所等服務。

但由于兩個市場在客戶基礎、運營、合規(guī)以及企業(yè)福利市場成熟度等方面存在差異，國內玩家直接“偷竊Bright Horizons”并不可行，亟需本土化改進和創(chuàng)新。

《親子商業(yè)志》 行業(yè)領導者Bright Horizons 的深入分析。本文重點追溯其歷史沿革和商業(yè)模式建立路徑，解讀公司的主要業(yè)務架構和模式，以及包括“PPP戰(zhàn)略”、“高質量”七個維度在內的私有化退市和LBO（杠桿收購）資本運作和“雇主導向”戰(zhàn)略，財務業(yè)績和持續(xù)增長背后的四大多元化路線（客戶價值最大化、高質量高收費、租賃中心數(shù)量持續(xù)增加以及境內外收購）。

這是一個軍事顧問轉行工業(yè)的故事。

Bright Horizons 創(chuàng)始人羅杰·布朗(Roger Brown) 和妻子琳達·梅森(Linda Mason) 均畢業(yè)于耶魯大學管理學院。布朗曾在頂級企業(yè)管理咨詢公司貝恩公司擔任顧問，梅森也從事管理咨詢工作。

離職后，他們深入?yún)⑴c國際人道主義救援項目（包括柬埔寨的難民兒童和蘇丹的饑荒受害者），并決定投身于兒童教育事業(yè)。

羅杰·布朗從貝恩公司前同事杰克·雷諾茲那里了解到，童鞋制造商Stride Rite計劃在其總部大樓設立一個兒童中心。一個標桿的商業(yè)模式油然而生：為什么不做一家服務于企業(yè)雇主的幼兒教育機構呢？

夫妻倆憑借社會公益經(jīng)驗，很快在投資圈建立了信任和認可。投資者可以感受到他們創(chuàng)業(yè)的眼光和誠意，不會將他們視為只為了盈利而進入幼教行業(yè)的圈錢者。

不久前，共和黨總統(tǒng)候選人米特·羅姆尼和另外兩位曾在貝恩共事的同事創(chuàng)立了私募股權投資公司貝恩資本。 1986年，該機構作為主要投資者向布朗提供了1000萬美元的創(chuàng)始資金。

貝恩資本脫胎于貝恩公司，由貝恩公司合伙人米特·羅姆尼（左）創(chuàng)立。羅杰·布朗在貝恩公司時向米特·羅姆尼匯報。米特·羅姆尼（Mitt Romney）熟悉布朗的風格，他在光明地平線的早期階段就給予了支持。布朗的前老板在2012 年總統(tǒng)競選中輸給了奧巴馬。 Bright Horizons 的第一個客戶是保誠集團(Prudential)。當時，保德信正在美國波士頓重建保德信中心大樓。與Bright Horizons合作的保誠大廈兒童中心被視為彰顯其企業(yè)文化的新方式。兒童中心落成后，保誠公關團隊不遺余力地宣傳其先進的兒童保育模式。作為提供商，Bright Horizons 也紛紛效仿。

Bright Horizons 自成立以來一直致力于雇主級服務。這種穩(wěn)、準、狠的策略，造就了先發(fā)優(yōu)勢和堅固的護城河，為公司吸引了眾多重量級客戶。如今，這支大軍已覆蓋工業(yè)、科技、服務、政府機構、消費、金融、醫(yī)療、教育等十多個不同行業(yè)，其中包括微軟、思科、星巴克、豐田、聯(lián)合利華等跨國巨頭。此外，包括西北大學、加州大學洛杉磯分校在內的世界名校也與這家早教巨頭合作運營兒童中心。

數(shù)據(jù)來源：光明視野官方US 《職業(yè)母親雜志》（職場媽媽媒體）發(fā)布“2017年最受職場媽媽歡迎的100家企業(yè)”。 IBM、惠普、英特爾、歐萊雅、摩根士丹利等公司均榜上有名。與Bright Horizons 合作經(jīng)營兒童中心的公司占榜單的75%。鎖定企業(yè)服務從0到1 1.順應趨勢

回顧Bright Horizons的創(chuàng)立背景，不難發(fā)現(xiàn)，公司早期的快速增長主要得益于美國育嬰行業(yè)的政策引導、職業(yè)媽媽的旺盛需求以及競爭對手的管理不善。

美國托兒行業(yè)的歷史可以追溯到1898年，始于全國日間托兒所聯(lián)合會（NFDN）的成立。隨后，在大蕭條和二戰(zhàn)的雙重沖擊下，聯(lián)邦政府于1954年推出針對低收入家庭的“托兒稅收抵免政策”。為了進一步促進托兒行業(yè)的發(fā)展，美國國會于1981年進行稅法改革，對提供兒童保育及相關服務的雇主實施稅收優(yōu)惠。

與此同時，職業(yè)母親的勞動力參與率也顯著提高，從1970年的40%上升到1984年的59%。

免稅優(yōu)惠政策和職業(yè)媽媽數(shù)量激增，直接創(chuàng)造了企業(yè)提供優(yōu)質育兒服務的需求。

Bright Horizons于20世紀80年代末進入幼兒教育領域。當時，美國幼教行業(yè)兩大先行者的暫時衰落，為追隨者接班打開了缺口。在沒有競爭對手的情況下，有巨大的市場需求需要滿足，Bright Horizons 不能等待大躍進。

Learning Care Group (LCG)是一家頗具規(guī)模的幼兒教育機構，自1967年開始從事幼兒教育業(yè)務，并于1981年開始為雇主提供服務。由于激進的擴張策略和管理不善，LCG面臨著嚴重的財務問題。 20世紀80年代末的危機。

同期另一家龍頭企業(yè)也陷入類似困境。 KinderCare Learning Centers 由房地產(chǎn)開發(fā)商Perry Mendel 于1969 年創(chuàng)立，早在1972 年就上市，并收購了多家幼兒教育集團。 20世紀80年代末，KinderCare以每三天開設一家兒童中心的速度擴張，并進行了一系列跨行業(yè)資產(chǎn)配置，收購了攝影工作室、鞋店等業(yè)務。激進的多元化擴張策略最終導致股價暴跌，公司陷入債務危機。 KinderCare 不得不于1992 年申請破產(chǎn)保護。

2. 嘗試和錯誤

創(chuàng)始人羅杰·布朗在創(chuàng)業(yè)初期就意識到，企業(yè)雇主真正的痛點不是建造兒童中心的費用，而是對隨之而來的巨大責任的焦慮。

為了打消潛在企業(yè)客戶管理層對經(jīng)營兒童中心所涉及風險的疑慮，光明視野率先推出了賠率高于行業(yè)標準50倍的保險服務。當工作人員在職責中出現(xiàn)失誤或兒童受到身體或精神傷害時，作為被保險人、幼兒和附加被保險人的雇主將獲得高額賠償。

這種具有背書效應的首創(chuàng)舉措，在公司種子客戶群中建立了良好的口碑，越來越多的知名企業(yè)開始大膽建設自己的托兒中心。

憑借精準的選址和適度的規(guī)模，光明視野首批兒童中心得以成功運營。但由于隨后開設的十余家中心規(guī)模比之前的中心規(guī)模擴大了20%至30%，實現(xiàn)盈虧平衡的周期變得更長，一些股東向創(chuàng)始團隊施加壓力，甚至退出董事會。

運營和財務的短期壓力并沒有動搖管理層以“優(yōu)質服務”和“雇主戰(zhàn)略”作為公司基石的觀點。除了堅定自己的路線外，該公司還制定了一系列“減速措施”來幫助其擺脫困境：

注重現(xiàn)金流管理，確保各中心不虧損

收縮業(yè)務，即使是長期關注的跨境合資項目，也暫時擱置

將新中心在開始3個月內盈利的預期降低至9至12個月

保持高工資福利，保持高師生比

事實證明，這些基于形勢的政策使Bright Horizons度過了運營擴張階段，并逐漸進入自給自足的持續(xù)經(jīng)營階段。

Roger Brown和Linda Mason還創(chuàng)立了姊妹組織——社會非營利組織Horizons for Homeless Children，為無家可歸的兒童提供早期教育，讓客戶感受到Bright Horizons在幼兒教育領域的企業(yè)社會責任和誠意?；ㄙM。

3、善于規(guī)劃

事實上，光明視野從選擇雇主導向服務板塊的第一天起就采取了輕資產(chǎn)的增長模式，自然而然地獲得了中高端客戶群體和低成本的營銷渠道。

現(xiàn)任CEO Dave Lissy在2016年接受《華爾街日報》采訪時表示，企業(yè)外包可以極大提高員工忠誠度。例如，為員工提供日托服務、員工流動率低于5%的美國食品公司Clif Bar公司對內部員工的調查顯示，98%的員工愿意繼續(xù)為公司工作因為公司提供日托服務。

投資雇主擁有的場地和設施降低運營成本

體質早教機構普遍面臨著重度資本運作的壓力。即使是學生飽和率高達60%的兒童中心也常常因為巨額場地租賃費而面臨破產(chǎn)風險。

Bright Horizons以雇主為中心的戰(zhàn)略使其能夠利用雇主的場地和設施，以相對較低的資本運營一千多家實體早教中心。沒有了租賃成本和設施維護的壓力，Bright Horizons 從收入中賺取利潤，大大減輕了現(xiàn)金壓力。

雇主補貼創(chuàng)造可持續(xù)的負擔能力并確保高價差

在美國城市地區(qū)，Bright Horizons 的兒童中心收費最高。根據(jù)Bright Horizons對該公司在美國365家托兒及早教中心的抽樣調查顯示，該公司的嬰兒（3-16個月）平均學費為每月1,780美元，幼兒（16個月至3歲）每月1,630美元老的）。 ），學齡前兒童（3-5 歲）每月1,350 美元。

這樣的收費水平對于普通家長來說并不容易承受。雇主為員工提供的托兒補貼等福利，讓Bright Horizons的高價學費可以承受，高端路線得以維持。

雇主自帶客戶群，自發(fā)傳播，減少營銷支出

傳統(tǒng)的兒童中心在剛開業(yè)時往往要投入大量的人力物力進行宣傳，才能一一征服不同口味的家長。光明視野的雇主兒童中心不需要向每一位C端消費者證明自己的業(yè)務能力，因為雇主客戶自帶豐富的家庭資源。依托公司相對穩(wěn)定的員工資源，光明視野公司旗下的兒童中心通常可以在三個月內滿足學生的需求。

為了弘揚個性化、家庭化的企業(yè)文化，吸引更多高素質人才，企業(yè)不僅愿意投資兒童中心，還不遺余力地自發(fā)宣傳兒童中心。

創(chuàng)始人羅杰·布朗曾告訴《哈佛商業(yè)評論》：“顧客也是最好的營銷者。驕傲的首席執(zhí)行官經(jīng)常帶著董事會參觀兒童中心，向身為董事會成員的企業(yè)主推銷我們的服務?！?

三輛商務馬車： 幼兒教育+家庭服務+教育咨詢光明視野為雇主提供的業(yè)務線可分為三大板塊：

中心托兒服務

為企業(yè)員工提供家庭支持服務（Back-up Care）

教育咨詢業(yè)務（Ed-Advisory）

三大主營業(yè)務中，育兒及幼兒教育服務是核心業(yè)務，家庭支持服務和教育咨詢服務是核心業(yè)務的延伸。其收入規(guī)模及服務占比如下：

1. 專業(yè)保育和早期教育

Bright Horizons 為公司辦公室或附近雇主的雇員提供高質量的兒童保育和幼兒教育服務。招生對象包括嬰幼兒、學齡前兒童。

《親子商業(yè)志》梳理了光明視野與企業(yè)合作發(fā)展兒童中心業(yè)務的兩大運營模式（詳見圖表）：

盈虧模型

Bright Horizons自負盈虧，并承擔開業(yè)運營期間的財務風險。自營模式分為兩類。一是發(fā)起人模式，雇主負責中心的建設、開業(yè)資金需求和日常維護，公司優(yōu)先為員工提供服務；另一種是聯(lián)合租賃模式，公司在特定區(qū)域向多個雇主提供服務，同時向員工和社區(qū)家庭提供服務。

成本加成模型

雇主建立和維護護理中心，并向Bright Horizons 支付一定的管理費和員工子女的學費補貼。

Bright Horizons與企業(yè)簽訂長達15年的長期合同，不僅保證了較高的客戶保留率，還建立了較高的行業(yè)壁壘。在北美，Bright Horizons 兒童中心的平均營業(yè)額約為150 萬美元至180 萬美元。 Bright Horizons 的歐洲兒童中心規(guī)模稍小，每個兒童中心的平均營業(yè)額約為90 萬美元至120 萬美元。

官方數(shù)據(jù)顯示，美國兒童中心的成本加成模式毛利率最低，聯(lián)合租賃模式最高，但均不超過25%。投資回報率則恰恰相反。成本加成模型可以高達100%，單一贊助商模型可以高達100%。約75%，而合租模式約25%。

值得注意的是，Bright Horizons于2018年6月推出了首款移動應用程序，開啟了線上線下數(shù)字化融合的進程。 APP功能包括兒童中心及家庭看護服務預約、上傳兒童信息表、用戶安全驗證、附近兒童看護場所搜索、預約提醒等功能，可在蘋果、安卓應用商店下載使用。

2. 全面的家庭支持服務

Bright Horizons官方研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)員工經(jīng)常面臨突發(fā)的老人、孩子的照顧需求，每年由此導致的缺勤時間平均約為6個工作日。作為企業(yè)福利的一部分，光明視野推出了貼近國內保姆業(yè)務的家庭支持服務，包括基于線下中心的基礎服務或上門服務。

寒暑假是每年育兒需求的高峰期。因此，Bright Horizons推出了各種高質量的日間營項目作為后備護理的補充。例如，2017年夏天，Bright Horizons與成立于1980年、在美國擁有45個夏令營基地的SteveKate合作，為雇主員工提供日間營項目。

除了兒童看護和成人看護之外，Bright Horizons的后備家庭服務還包括家庭作業(yè)輔導、輔導項目、寵物護理、家務勞動等。

3、多元化教育咨詢

教育咨詢業(yè)務雖然營收占比并不大，但屬于早教、家庭托管相對容易轉型、適合塑造壁壘的業(yè)務延伸。

據(jù)介紹，光明視野教育咨詢主要有以下兩大業(yè)務：

“升學教練”項目為企業(yè)員工子女提供升學服務

企業(yè)員工升學“學費管理”（Ed-Assist）項目

當他們的孩子面臨接受高等教育時，員工每周花費大約兩個小時來完成大學招生過程。通過“大學輔導”項目，員工可以享受大學輔導，節(jié)省大量精力，并為不熟悉大學申請流程的家長提供擇校建議、獎學金申請、助學貸款等信息，幫助員工子女找到升學之路。選對學校并順利進入大學。

“學費管理”（Ed-Assist）主要針對企業(yè)員工的繼續(xù)教育，幫助企業(yè)營造繼續(xù)教育文化。 Bright Horizons通過自己的系統(tǒng)平臺為企業(yè)提供外包學費管理。此外，Ed-Assist 通過200 多所學校和大學的折扣為員工提供更低的學費。

此外，Bright Horizons還為特殊兒童提供教育服務。大約10% 的在職父母需要照顧有特殊需要的孩子，例如自閉癥、多動癥或社交、情感或學習障礙。雖然特殊兒童教育業(yè)務僅占光明視野總業(yè)務的很小一部分，但其個性化的服務項目使其企業(yè)業(yè)務更加全面和多元化，有利于留住現(xiàn)有客戶并拓展新客戶。

走向資本化，渡過難關1. PPP策略+杠桿收購

基于清晰的定位和獨特的B商業(yè)模式，在經(jīng)歷了快速發(fā)展后，Bright Horizons于1998年在納斯達克上市，隨后與1987年成立的上市公司Corporate Family Solutions, Inc.合并重組。

2008年1月，貝恩資本以13億美元收購Bright Horizons 100%股份。收購價格比宣布私有化前一天的股價32.79美元高出47%，比52周最高價47.75美元高出0.25美元。

此次收購采取杠桿收購（LBO）形式，貝恩資本投資6.4億美元，并通過債務融資借入8.5億美元（債務融資分為三部分，其中信用抵押貸款4.4億美元， 3 億美元的高級次級債務和1.1 億美元的高級債務）。其中，信用抵押貸款由Bright Horizons所有美國資產(chǎn)及美國子公司提供擔保，平均利率約7%；高級次級債務由所有美國子公司擔保，年利率為11.5%；優(yōu)先債務無擔保，年利率為13%。債務利息主要由公司未來收益支付。根據(jù)目前的財務報表數(shù)據(jù)，該公司每年需要承擔超過8000萬美元的利息。

這種“公-私-公”模式形成了私有化案例中典型的“PPP策略”，即先通過收購流通股實現(xiàn)私有化并退市，然后進行公司架構改造。隨后再次謀求上市，旨在實現(xiàn)企業(yè)價值回歸，保證投資回報的核心。

Bright Horizons于同年5月從納斯達克退市。被貝恩資本私有化后，董事會改組基本由貝恩資本控制，而管理層保持穩(wěn)定，基本保留了私有化前的團隊。

退市五年來，Bright Horizons通過一系列收購，占領了全球多個地區(qū)的企業(yè)幼托市場。

公司收購的標的公司主要集中在美國、英國、荷蘭。 2011年之前，主要收購小公司，金額一般在2000萬美元左右，從而收購幼兒園及早教中心資產(chǎn)。 2011年后，公司基于重新上市的需要開始進行大規(guī)模收購。例如，2012年，其以1.1億美元收購英國幼兒教育機構Huntyard Limited，迅速擴大規(guī)模。

2、重新IPO，投資者將獲得巨額利潤

2013年1月30日，Bright Horizons再次在紐約證券交易所上市，股票代碼“BFAM”，IPO價格為22美元。此時，貝恩資本在Bright Horizons的持股比例從97.7%被稀釋至82%。借助財務杠桿，貝恩只花了6.4億美元的真金白銀，就獲得了價值11億美元的股權，這顯然是一筆不錯的交易。

《親子商業(yè)志》 調查認為，光明視野能夠在貝恩的幫助下重新上市得益于以下因素：

業(yè)務模式創(chuàng)造的穩(wěn)定業(yè)績和現(xiàn)金流意味著低風險

輕資產(chǎn)、指數(shù)增長、資本驅動的運營模式意味著增值機會

換句話說，貝恩資本陸續(xù)變現(xiàn)股份已是大概率事件。對于很多債權人來說，只要公司的現(xiàn)金流足以支付利息，并且其保值模式使得未來有可能償還本金，承諾的高利率就足以讓銀行家趨之若鶩。

瑞思英語董事長、貝恩投資（亞洲）有限公司董事總經(jīng)理、全球合伙人王力宏曾公開證實，是貝恩投資基于以下邏輯發(fā)現(xiàn)了Bright Horizons可以從原始投資中受益。 “認真增值投資”的模式已經(jīng)發(fā)展起來，納斯達克上市公司的身份似乎成為其私有化退市前的“制約因素”。據(jù)悉，貝恩投資于2018年完成了對Bright Horizons的退出。

穩(wěn)健的財務數(shù)據(jù)如今，Bright Horizons 的股價已上漲超過5 倍。其財務數(shù)據(jù)揭示了什么？

Bright Horizons 2019年2月發(fā)布的2018年度財務報告顯示，營業(yè)收入增至19億美元，同比增長9.32%，增速略有放緩；預計2019年營收增速在8-10%之間，凈利潤在1.7億美元至1.74億美元之間。

Bright Horizons已連續(xù)17年保持增長，且增速呈上升趨勢。相關人士表示，公司的持續(xù)增長主要得益于以下市場環(huán)境：

1. 職業(yè)女性和雙收入家庭數(shù)量的不斷增加，對美國工人階級的兒童保育和工作與生活平衡相關服務產(chǎn)生了強烈需求。根據(jù)美國勞工部2017 年的數(shù)據(jù)，6 歲以下兒童的母親中有62% 從事全職工作。

2、越來越多的家長認識到幼兒教育和持續(xù)專業(yè)保育的重要性，基于線下中心的優(yōu)質服務備受青睞。聯(lián)邦兒童和家庭統(tǒng)計機構間論壇的數(shù)據(jù)顯示，3至6歲兒童在日托機構就讀的比例從2007年的55%上升到2016年的61%。

3、美國企業(yè)面臨人力資源短缺的潛在風險。美國350萬嬰兒潮一代目前已接近65歲退休年齡。美國商會基金會2014年的一份報告顯示，隨著退休人數(shù)增加和勞動力萎縮，企業(yè)面臨的就業(yè)壓力將進一步加大。強化。因此，企業(yè)非常愿意投資兒童中心、嬰兒護理等，這樣的企業(yè)福利可以提高員工的職業(yè)滿意度，讓員工能夠更長久、更穩(wěn)定地為企業(yè)服務。

此外，公司在財報中表示，近年來營收規(guī)模穩(wěn)定主要得益于以下五個方面：

對成熟期和成長期的兒童中心進行有效的運營和成本控制

有效的收費策略—— 人工成本逐年上漲，兒童中心維持3-4%的漲價

向雇主客戶銷售家庭支持、教育咨詢等新業(yè)務

快速有效地過渡到采購中心

改善運作不佳的中心

不過，公司毛利增速略顯疲弱并放緩，從2015年的14%下降至2018年的9%左右。主要原因可歸結為公司運營成本的增加。其大部分支出用于員工工資和福利，約占總成本的70%。其他主要費用包括教具和材料、食品費用、家長營銷和基礎設施費用。受人工費用占比較高影響，光明新天地的毛利率多年來一直維持在24-25%之間。

據(jù)悉，2019年，該公司計劃繼續(xù)投入約9000萬美元至1億美元用于新建兒童中心的固定資產(chǎn)投資、現(xiàn)有中心的維護和改造以及技術和設備的持續(xù)投資。

抓住痛點，對癥下藥。什么樣的服務策略和管理方法造就了Bright Horizons今天的版圖？讓我們首先把目光回到30年前的美國。

Bright Horizons創(chuàng)立之初，行業(yè)領頭羊KinderCare就致力于將自己打造成幼托行業(yè)的“麥當勞”。這家由房地產(chǎn)開發(fā)商創(chuàng)辦的企業(yè)正在以每三天開設一家新兒童中心的速度擴張。

在這個歷史階段，美國整個行業(yè)正處于野蠻增長時期。工資普遍偏低，從業(yè)人員工作滿意度差，幼兒教育質量參差不齊，教師流動性大，市場高度分散，研發(fā)不足。家里的情況也類似。

在此背景下，Bright Horizons管理層憑借超前的戰(zhàn)略眼光和決心，帶領公司崛起為入侵者，不僅搭了當時美國產(chǎn)業(yè)升級的順風車，而且及時學習了美國的產(chǎn)業(yè)升級經(jīng)驗。先鋒公司的錯誤。學習，通過創(chuàng)新、改變游戲規(guī)則，獲得更多差異化和成本優(yōu)勢，從而“先發(fā)制人”。

光明視野多次做出極其艱難的決定，始終堅持追求“高品質”、“以雇主為本”的服務路線。即使面對現(xiàn)金流緊張、利潤下滑，我們也沒有轉身采取“節(jié)約開支”、“降低師生比”等以低成本換取市場的降維策略。這使其能夠緩解和克服許多競爭對手無暇顧及或無暇應對的行業(yè)痛點，形成自己獨特的優(yōu)勢。

《親子商業(yè)志》 Bright Horizons 的止痛方法總結如下：

1. 行業(yè)壁壘低vs 產(chǎn)品自身壁壘

保護行業(yè)的準入門檻相對較低，有興趣的可以從零開始。然而，雇主選擇高端托兒服務存在較高的行業(yè)壁壘。每個運營良好的高端兒童中心都是Bright Horizons 如何向雇主展示自己的完美范例。白手起家的兒童中心很難拿出類似的樣本，在爭取大客戶方面也只能落后。

2、平均利潤率低VS投資回報率高

報率 創(chuàng)始人Roger Brown曾向《哈佛商業(yè)評論》坦言，“幼教行業(yè)一直以來都是利潤率不高的行業(yè)，因而Bright Horizons的商業(yè)模式更強調投資回報率。”由于投入可控，公司新開的兒童中心往往在一年內就能營收平衡，為增長提供穩(wěn)健的資金供給。 3. 勞動密集vs 財散人聚 保育行業(yè)是一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力成本占比很高。對此，Roger Brown提出“勞動力不是商品，而是競爭優(yōu)勢所在?！? 公司提供高于行業(yè)水平20-30%的薪酬、豐厚的福利（包括健康保險、學費報銷等）、股權激勵制度和明確上升空間聚集了有競爭力的專業(yè)人才，將團隊轉變?yōu)樽约邯毺氐膬?yōu)勢，保證了托育和早教所需的人才品質和較高的師生配比。 在Bright Horizons創(chuàng)立前，兒童保育行業(yè)企業(yè)從未登上過《財富》雜志“最佳雇主”榜單。而Bright Horizons卻17年摘得該項榮譽，為他們吸引了行業(yè)精英和大客戶的關注。 為進一步解決高端人才培育問題，Bright Horizons于2018年7月27日宣布推出全美教育產(chǎn)業(yè)內第一個全職員工全額獎學金項目，可獲得4所大學（分別是Ashford University、Northampton Community College, Rasmussen College 、Walden University）的學士及副學士學位。 4. 知識產(chǎn)權缺失vs攜手客戶推動科技創(chuàng)新 Bright Horizons與IBM、思科、英特爾等科技企業(yè)客戶的合作助它補全了企業(yè)DNA中的先天不足，網(wǎng)絡運營和在線系統(tǒng)的升級與創(chuàng)新。依托高科技企業(yè)客戶的資源與能力，Bright Horizons的兒童中心科技化程度比依靠獨立研發(fā)的同行更具有競爭優(yōu)勢。例如，其數(shù)字化管理系統(tǒng)能讓老師、家長掌握孩子的成長軌跡、學習模式和潛能。 5. 規(guī)?；潭鹊蛌s本土創(chuàng)新+全球配置 幼教行業(yè)是一個很難實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)。Roger Brown表示，如果將70%的開支用于支付老師的工資和回報，那么通過資金來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟的機會就少之又少。而Bright Horizons標準化復制的途徑主要通過兩個方面：本土創(chuàng)新和全球配置。 Bright Horizons的每家兒童中心通常僅服務于一家客戶。為了滿足不同客戶的需求，每家中心需要做出適當?shù)膭?chuàng)新，而這樣的創(chuàng)新舉措可以廣泛應用于Bright Horizons任何一家中心。例如，Bright Horizons推出的“Get Well”計劃讓生病的孩子及時得到護理人員的照顧。這項計劃在一家中心推出后，很快被應用于其他兒童中心。 Bright Horizons在服務于跨國企業(yè)時致力于提供全球資源調配。當員工出差或企業(yè)設立分支機構時，出差或派遣的員工就可以預約美國或英國任何一家有對外名額的兒童中心。目前該業(yè)務僅針對美國、英國地區(qū)的兒童中心。 6. 品牌效應差 vs 雇主背書 Roger Brown認為：幼教是品牌效應相對較弱的行業(yè)，家長在為孩子選擇早期教育時不會盲目追求大品牌，而更在乎這個幼教項目是否真正能實現(xiàn)效果。因此，即使幼教企業(yè)即使支付高額營銷費，也依然難以真正通過品牌創(chuàng)造連鎖價值。 相比之下，面向雇主的服務則會制造很強品牌附加值，因為雇主通常傾向于選擇值得信賴的大品牌；一旦確立合作，能為品牌提供極強的背書效應。當企業(yè)考慮設立兒童中心時，會因為Bright Horizons的口碑，主動找上門來。 7. 行業(yè)監(jiān)管嚴格vs全認證資格 很多幼教機構把監(jiān)管和認證視為不小的壓力，Bright Horizons卻把監(jiān)管和認證看作增加自身競爭籌碼的機會。據(jù)悉，公司旗下機構通過專業(yè)認證的數(shù)量是同業(yè)平均數(shù)量的7倍。 例如，Bright Horizons在美國的兒童中心滿足全美幼教協(xié)會(National Association of Education for Young Children，簡稱NAEYC)認證標準，在英國的兒童中心滿足國家教育標準辦公室(Office for Standards in Education，簡稱Ofsted)的認證標準。 此外，Bright Horizons向客戶宣傳獲取認證的重要性，為客戶提供選擇幼教機構的篩選清單。Roger Brown表示，客戶越清楚高質量幼教服務要達到什么樣的水準，就越對Bright Horizons有利。 美國每個州對幼教機構的要求有高有低。Bright Horizons要求自己的兒童中心滿足當?shù)氐淖畹蜆藴剩蚨鴱乃杏捉虣C構中脫穎而出。 在師生比、師資、設施方面的高質量追求，也讓Bright Horizons的兒童中心可以較輕松地滿足嚴格的認證標準，具體做法可以歸納為以下三個方面： ○ 一個前提：體面的薪酬待遇 Roger Brown認為，保證高質量最大的前提，是老師能真正享受工作。因此，企業(yè)經(jīng)營者首先要做的事就是最大程度提高老師的薪酬待遇。同時，Bright Horizons成立了進修學院，為員工提供系統(tǒng)培訓、幫助雇員獲取國家資質認證。據(jù)悉，公司雇員的忠誠度極高，員工保持率為行業(yè)平均標準的2倍。 ○ 高師生配比 在Bright Horizons的兒童中心，老師和孩子的比例保持在較高的師生比水平。比如，按照英國Ofsted的標準，嬰兒室的師生比應該在1:3，也就是每個老師最多照看3個嬰兒。Bright Horizons在英國高盛總部大樓的兒童中心里，師生比為一個老師負責照看兩個嬰兒。 ○ 課程創(chuàng)新 Bright Horizons請專家開發(fā)了一套名為“世界在孩子手邊(The World at Their Fingertips)”的創(chuàng)新課程。這套課程為老師提供教學的整體計劃和進度，讓老師在日常教學中掌握絕對的主動性，靈活安排課程。這樣的靈活性吸引了真正優(yōu)秀的老師。Bright Horizons還邀請專家來指導、修訂課程體系。 高質量的定位，為Bright Horizons帶來一系列正能量的生態(tài)循環(huán)。Bright Horizons官方信息顯示，客戶對兒童中心服務的滿意度達95%。由于企業(yè)客戶在人才競爭中更有優(yōu)勢，公司員工忠誠度大幅提升，Bright Horizons由企業(yè)贊助的兒童中心保持率在96%。 持續(xù)增長背后的多元化戰(zhàn)略Bright Horizons穩(wěn)定增長的背后，是多元化的增長戰(zhàn)略。 Bright Horizons的多元化增長戰(zhàn)略。1. 客戶價值最大化 開拓新客戶，是營收增長的關鍵。提供雇主托幼業(yè)務的公司可以面向任何行業(yè)拓展商機。 在美國和英國，有1000名以上員工的雇主就有1.5萬個。這些雇主都有保育服務的需求。Bright Horizons借助強有力的營銷團隊，吸引更多雇主贊助開發(fā)兒童中心。 老客戶也是公司業(yè)務增長的一大動力。在1150多家客戶中，有200多家使用Bright Horizons兩個以上的服務。 Bright Horizons在與雇主合作開發(fā)兒童中心時簽署最長達15年的合同，期限在一定程度上具備排他性，為公司贏得穩(wěn)定發(fā)展，而對成本的把控又帶來了公司效率的提升。 此外，收購現(xiàn)有的雇主贊助兒童中心，也是Bright Horizons拓展客戶關系的重要策略。一旦收購成功，Bright Horizons將在幾乎零投資的情況下開發(fā)新的客戶關系。 2. 持續(xù)增加租賃模式兒童中心數(shù)量 除了雇主贊助的兒童中心，Bright Horizons積極通過租賃場地來開辦兒童中心，向一個或多個企業(yè)客戶及周邊社區(qū)提供托幼服務。 Bright Horizons已經(jīng)在世界范圍內確認了100多個場地，計劃每年新開10-20家租賃模式的兒童中心。 過去5年里，Bright Horizons每年增加15個租賃模式的兒童中心。選址更傾向于大都市的商業(yè)地帶以及年輕父母居多的社區(qū)。 Bright Horizons公開資料顯示，新開的租賃模式的兒童中心通?？梢栽?2到18個月實現(xiàn)營收平衡。 3. 客單價逐年上漲 因為地處黃金地段、高師生配比以及專為嬰幼兒設計的室內外環(huán)境，讓Bright Horizons兒童中心的價位相對較高。 此外，Bright Horizons的運營時間與企業(yè)、職工家庭保持一致，每天的運營時間在10到12個小時，通常從早7點到晚6點，甚至更早開始、更晚結束。相比之下，國內大部分幼兒園的運營時間是從早上7點30到晚上4點30或5點，時間通常在10到10個半小時。 此外，Bright Horizons兒童中心覆蓋的年齡段是6個月到6歲。國內的幼教通常接收2到6歲的孩子，且面向0-3歲的嬰幼兒托育市場尚待開墾。 因為交通、時間段和年齡段的選擇便利，Bright Horizons的兒童中心有很好的口碑，生源充足。Bright Horizons在此基礎上每年穩(wěn)步提升收費標準，以便于在成本方面投入更多。公司的營業(yè)收入和利潤率也隨著提價策略而增長。 4. 境內外收購實現(xiàn)全球部署 Bright Horizons平均每年收購近30家兒童中心，采用“多元業(yè)務”與“全球部署”并行的戰(zhàn)略。成為美國最大的工作場所幼教服務提供商的Bright Horizons通過收購多個面向企業(yè)的服務機構，擴大業(yè)務線，實現(xiàn)面向企業(yè)客戶的服務多元化。通過在海外幼教市場一系列的收購動作，Bright Horizons實現(xiàn)在海外市場的戰(zhàn)略部署。 ○ 多元業(yè)務 有針對性的收購，讓Bright Horizons面向雇主的業(yè)務線得以豐富，從保育業(yè)務拓展到家庭照料和教育咨詢。 Work Options Group是一家為150家企業(yè)、60萬雇員提供Back-up Care家庭照料業(yè)務的企業(yè)。2009年，Bright Horizons將其收購，與此同時也將摩根大通、麥格勞希爾、康明斯發(fā)動機等世界領先雇主納入客戶陣容。 2014年，Bright Horizons收購專門提供上門保姆和家教服務的College Nannies & Tutors，進一步豐富了家庭照料業(yè)務體系。 為了彌補保育和早教業(yè)務利潤率較低的現(xiàn)狀，Bright Horizons開拓了利潤率相對較高的教育咨詢服務，這一項業(yè)務體系的構建也是通過幾個收購動作完成的。 Bright Horizons的現(xiàn)任總裁Stephen Kramer在2006年加入Bright Horizons，契機正是Bright Horizons收購了Stephen Kramer創(chuàng)立的教育咨詢公司College Coach。目前，College Coach已經(jīng)成為Bright Horizons極為重要的一項業(yè)務。Bright Horizons后續(xù)又收購了教育咨詢服務機構Ed Assist和Ed Link，豐富了教育咨詢業(yè)務線。 ○ 全球部署 通過收購，Bright Horizons不斷擴大全球市場份額。2000年，Bright Horizons將業(yè)務擴展到英國和愛爾蘭，2007年到冰島及加拿大，2012年到荷蘭、印度、哥倫比亞、波多黎各。 從2006年到2018年， Bright Horizons在美國、英國、荷蘭等地陸續(xù)收購637個兒童中心，成為北美洲、歐洲最有影響力的工作場所托幼教提供商。 Bright Horizons兒童中心分布圖。2018年，公司共計花費6710萬美元收購了36個新中心，2019 年將 繼續(xù)對適宜標的進行收購。 在所有的收購交易中，Bright Horizons堅持“HEART原則”——誠實（Honesty）,高效（Excellence）, 可靠（Accountability）,尊重（Respect）和協(xié)作（Teamwork）。 如今，Bright Horizons的全球化步伐尚未止步，目前正在與墨西哥、巴拿馬、新加坡、阿聯(lián)酋等國家的雇主洽談。目前Bright Horizons尚未計劃將幼教及托育業(yè)務開拓到中國。 參考文獻：[1] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Companyin a Weak Industry. Harvard Business Review.[2] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.[3] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building aMission-Driven Enterprise. Yale.edu.[4] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America'sBusiness. Nytimes.com.[5] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nurserymarket attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.[6] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case forChild Care. Slate.com.[7] Roger Brown. (2001.2). How We Built a Strong Company in a Weak Industry. Harvard Business Review.[8] Roger H. Brown, President. Berklee.edu.[9] (2013.3.14). Linda Mason '80 on Building a Mission-Driven Enterprise. Yale.edu.[10] Carol Lawson. (1991). Making Child Care America's Business. Nytimes.com.[11] Katy Morton. (2018.3.19). Growing children's nursery market attracting foreign investors. Nurseryworld.co.uk.[12] Brigid Schulte. (2018.2.8). The Corporate Case for Child Care. Slate.com.本文轉載自微信公眾號“親子商業(yè)志”，作者肖溯、付瑞娟 ，指導李筱姝， 統(tǒng)籌林蘭楓。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場，轉載請聯(lián)系原作者。