對(duì)于那些相信“沒有衡量就沒有管理”的管理者來說，難以捉摸、看似無法衡量的企業(yè)文化是一個(gè)令人煩惱的管理問題。為了提高銷售業(yè)績，我們可以評(píng)估銷售指標(biāo)；為了提高客戶滿意度，我們可以要求客戶評(píng)分；為了晉升管理者，我們可以測(cè)試能力。簡(jiǎn)而言之，在我們的寶箱中，您可以找到許多衡量績效、客戶滿意度、員工能力和其他業(yè)務(wù)因素的指標(biāo)。

但說到企業(yè)文化，我們就有一個(gè)問題：在我們的寶庫里，可能根本找不到一把合適的尺子。然而，企業(yè)文化是如此重要，我們根本不能忽視它。

也許正因?yàn)槿绱?，?dāng)本刊2005年3月發(fā)表第《如何測(cè)評(píng)你的組織文化》篇文章時(shí)，不少讀者長長地舒了一口氣：難以捉摸的企業(yè)文化終于可以被衡量和管理了。

在那篇文章中，中歐國際工商學(xué)院毛伯禮教授及合著者向我們介紹了一個(gè)評(píng)估企業(yè)文化的有效工具————丹尼森組織文化模型。利用這個(gè)工具，管理者可以診斷自己的企業(yè)文化存在的問題，以及自己與高績效企業(yè)的企業(yè)文化之間的差距，并確定下一步組織發(fā)展的重點(diǎn)。

不久前，這個(gè)工具的發(fā)明者丹尼爾·丹尼森來到了中國。《商業(yè)評(píng)論》 資深編輯易學(xué)軍采訪了這位業(yè)余以賽車為消遣的知名學(xué)者、咨詢師。以下是本次采訪的內(nèi)容。

作者|易學(xué)軍

來源|商業(yè)評(píng)論

當(dāng)談?wù)摻M織文化時(shí)，人們經(jīng)常提到埃德加·沙恩（Edgar Schein）和卡梅倫（Cameron）和奎因（Quinn）。你的研究與他們的有何不同？丹尼森：總的來說，我的工作與這些人的工作有很多共同點(diǎn)。他們?nèi)欢际墙M織行為和組織文化方面的頂尖學(xué)者，并撰寫了大量著作。我的工作和他們的工作是一致的。沙因是一位組織心理學(xué)家，我讀過他的很多書?？穫惡涂蛟跁透吖茏稍兎矫媾c我進(jìn)行了廣泛的合作。但我的工作也有一些重點(diǎn)，主要是研究文化與企業(yè)績效的關(guān)系。我制定了一套研究組織文化的措施，試圖了解組織文化如何影響業(yè)務(wù)績效。我的研究表明，健康的文化是高績效的驅(qū)動(dòng)力。

您為什么要?jiǎng)?chuàng)建自己的系統(tǒng)來衡量文化？丹尼森：雖然組織文化在概念上已經(jīng)得到了深入和富有成效的討論，并且已經(jīng)開發(fā)了一些有價(jià)值的模型，但以前很少有研究證明組織文化與組織績效之間的關(guān)系。沙因?qū)M織文化的研究主要采用了類似于臨床觀察的定性方法，這一點(diǎn)非常重要。我依靠一些指標(biāo)來衡量文化。不過，雖然我依賴指標(biāo)，但這并不意味著我相信指標(biāo)可以衡量文化的各個(gè)方面，比如語言、符號(hào)、歷史等。沙恩對(duì)組織文化的研究做出了巨大的貢獻(xiàn)。他提出的文化底層假設(shè)給了我們很多啟發(fā)。然而，許多管理者并沒有對(duì)他的工作給予必要的關(guān)注。經(jīng)理可能會(huì)說：“你的臨床觀察方法確實(shí)有效并且揭示了很多東西，但這又如何？這與經(jīng)營企業(yè)有什么關(guān)系？”我認(rèn)為我的工作和Schein 的工作是相輔相成的。此外，他還為我們奠定了概念基礎(chǔ)，建立了框架。但另一方面，很少有經(jīng)理說：“這是我讀完沙因的書后所做的一些工作?！蔽以趯?shí)用性方面滿足管理者的需求?？穫惡涂蚴俏以诿苄髮W(xué)時(shí)的朋友和同事。我之所以能夠在密歇根工作，很可能是因?yàn)樗麄冃蕾p我所做的工作。我1990年出版的《企業(yè)文化和組織有效性》一書也采用了他們常用的“對(duì)立價(jià)值取向框架”。比如，我們都用靈活性、穩(wěn)定性、內(nèi)部聚焦、外部聚焦四個(gè)維度來描述組織文化。它也是研究組織的學(xué)者常用的框架，其起源可以追溯到20世紀(jì)60年代哈佛大學(xué)的Paul Lawrence和Jay Lorsch提出的管理權(quán)變理論。他們認(rèn)為組織內(nèi)部整合與外部適應(yīng)是組織追求有效性時(shí)面臨的一對(duì)基本矛盾。盡管框架相似，但存在顯著差異。例如，在我的模型中，有“使命”的維度，而卡梅倫和奎因的維度是“理性目標(biāo)”。雖然兩者都與目標(biāo)相關(guān)，但其含義卻截然不同。組織追求理性的經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)目標(biāo)，但有些組織也著眼于長遠(yuǎn)，致力于追求組織的使命和意義。后者更能激發(fā)組織成員的力量。以美敦力為例。它所追求的僅僅是理性的財(cái)務(wù)目標(biāo)嗎？如果你了解它的創(chuàng)立過程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)不然。

沙恩表示，完全理解組織文化是不可能的。為什么您認(rèn)為您的12 個(gè)維度抓住了組織文化的核心？丹尼森：我完全同意沙因的觀點(diǎn)。組織文化是一個(gè)非常復(fù)雜和廣泛的話題。我的模型只是對(duì)文化的簡(jiǎn)單處理。它可能只能捕捉到組織文化中10% 的內(nèi)容。然而，這10% 與組織的績效最相關(guān)。我有一個(gè)日本客戶，他的董事長討厭穿條紋襯衫的人。公司里的每個(gè)人都知道這一點(diǎn)，這是他們企業(yè)文化的重要組成部分。在他的公司里，如果你要發(fā)表演講，至少必須穿一件沒有條紋的藍(lán)色襯衫。當(dāng)然，白色挺括的襯衫是最好的。然而，白襯衫和藍(lán)襯衫不能用來預(yù)測(cè)和提高企業(yè)績效。我們要做的就是關(guān)注那些可以衡量、可以管理的文化特征，為管理者提供有用的文化管理工具。

除了文化模型之外，您還創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型。為什么需要進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查？它與文化模式有何關(guān)系？丹尼森：首先，正如作家本·施奈德所說，雖然地方可以影響人，但創(chuàng)造地方的是人。如果人們?nèi)狈寄?，你就無法改變地方。如果你想追求更高的績效目標(biāo)，你的才能也必須達(dá)到更高的水平。人才和制度相輔相成，形成積極的反饋，因此要改變組織文化，還必須培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。此外，與許多創(chuàng)新一樣，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型的出現(xiàn)是由客戶需求驅(qū)動(dòng)的。客戶告訴我們，他們已經(jīng)通過文化調(diào)查了解了自己文化的現(xiàn)狀，現(xiàn)在他們想要改變這種文化。那么，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和文化轉(zhuǎn)型應(yīng)該如何結(jié)合起來？就像建造建筑物一樣，您需要了解建筑物的結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)，但也需要有合適的人來實(shí)施這些設(shè)計(jì)。例如，如果你希望你的組織更加關(guān)注市場(chǎng)，那么你應(yīng)該在組織中選擇和培養(yǎng)具有市場(chǎng)意識(shí)和技能的人才。因此，在我創(chuàng)建文化模型一兩年后，我創(chuàng)建了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型（丹尼森領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展調(diào)查）。我們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型與文化模型具有相同的維度，只是將文化的特征分解為管理者需要具備的能力。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型有很多，其中大部分與心理學(xué)有關(guān)。我們的模型將個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化聯(lián)系起來。

您的模型由四個(gè)部分組成：使命、一致性、參與性和適應(yīng)性。這四個(gè)部分的作用是什么？丹尼森：我們做了很多研究來確定文化的哪些維度與績效相關(guān)（見下圖）。通常，組織的使命感和適應(yīng)性是其增長率的良好預(yù)測(cè)指標(biāo)。成長型企業(yè)放眼外部市場(chǎng)，行動(dòng)靈活，反應(yīng)迅速，明白自己在市場(chǎng)中存在的意義。如果一家公司的參與性和一致性很強(qiáng)，而且公司文化又非?！皟?nèi)向”，那么該公司往往不會(huì)成長太快，但其經(jīng)營指標(biāo)，如質(zhì)量、效率、利潤率等卻往往會(huì)趨于穩(wěn)定。更好的。創(chuàng)新型公司往往在適應(yīng)性和參與度方面得分更高。而具有強(qiáng)烈使命感和一致性的公司通常會(huì)在很長一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定的業(yè)績。對(duì)于處于快速變化環(huán)境中的中國企業(yè)來說，要想持續(xù)成長，就必須時(shí)刻向外看。明確的使命和快速適應(yīng)的能力是關(guān)鍵。但是，也不要忽視內(nèi)部平臺(tái)的建設(shè)，這關(guān)系到你能否提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

您似乎認(rèn)為過度的一致性會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。但高績效公司往往比低績效公司更加一致。他們?nèi)绾伪苊庖恢滦缘呢?fù)面影響？ Denison：在我們的文化模型中，每個(gè)維度的分?jǐn)?shù)越高，顏色就越多，這意味著顏色越多越好（見下圖）。當(dāng)然也有一些例外。如果你唯一的優(yōu)勢(shì)就是一致性，那就有問題了。盡管一致性很強(qiáng)，但具有明顯黃色斑塊的公司的績效水平往往低于平均水平。這些公司可能擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力，但客戶可能對(duì)這些閉門制造的產(chǎn)品沒有興趣。一致性需要與其他三個(gè)指標(biāo)（尤其是適應(yīng)性）進(jìn)行平衡，否則公司將會(huì)緩慢、不靈活，并最終陷入危險(xiǎn)。反之，如果一個(gè)公司只有靈活性和適應(yīng)性，而沒有內(nèi)部一致性，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)該公司的產(chǎn)品質(zhì)量有問題或者效率低下。此外，該公司未來的增長可能會(huì)遇到障礙，因?yàn)樗赡茈y以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。高績效公司通常在所有四個(gè)維度上都表現(xiàn)良好，因?yàn)樗鼈儽３制胶狻?

在你們的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫中，不同行業(yè)和地區(qū)的公司之間是否存在文化差異？ Denison：目前我們的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫中有888家公司，這是我們數(shù)千家公司中最好的樣本。該數(shù)據(jù)庫每年更新一次。在選擇這些樣本時(shí)，我們充分考慮了跨職能、跨業(yè)務(wù)單元、跨區(qū)域等因素。例如，如果我們只調(diào)查上海某個(gè)工廠的文化，這個(gè)工廠可能不會(huì)進(jìn)入我們的數(shù)據(jù)庫，因?yàn)樗奈幕赡軣o法反映其他公司的整體文化。該數(shù)據(jù)庫中的樣本大部分是歐美公司，只有5%到10%是亞洲公司。我們正在增加亞洲公司的比例。目前，我們尚未發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)企業(yè)的企業(yè)文化存在顯著的系統(tǒng)性差異。然而，這并不意味著我否認(rèn)地區(qū)之間存在巨大的文化差異，或者管理者可以忽略這些差異。我們有時(shí)會(huì)選擇某個(gè)國家或某個(gè)行業(yè)的一些公司建立專門的基準(zhǔn)比較庫，但實(shí)際上這個(gè)比較基準(zhǔn)與全球基準(zhǔn)沒有什么不同。我們最終發(fā)現(xiàn)，管理者最好使用全球基準(zhǔn)。因?yàn)槿绻覀冇刑啾舜瞬町惡艽蟮倪x擇，比如汽車行業(yè)基準(zhǔn)、乘用車行業(yè)基準(zhǔn)、卡車基準(zhǔn)、北美基準(zhǔn)、亞洲基準(zhǔn)，就會(huì)分散高管的注意力。他們的時(shí)間不應(yīng)該花在爭(zhēng)論使用什么基準(zhǔn)上，而應(yīng)該花在大的文化圖景和解決方案上。因此，我的建議是，如果你使用我們的模型，直接與全球標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較即可。

兩年前我們發(fā)表《如何測(cè)評(píng)你的組織文化》之后，很多讀者在沒有使用你們的數(shù)據(jù)庫的情況下，根據(jù)文章的想法進(jìn)行了自己的企業(yè)文化評(píng)估。這可以做到嗎？ Denison：如果沒有良好的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，您可能會(huì)誤解您獲得的分?jǐn)?shù)，并且根據(jù)這些誤解的信息，您可能會(huì)做出錯(cuò)誤的決定。僅僅因?yàn)槟谀硞€(gè)維度上得分為3.5 分（滿分5 分），并不意味著您的表現(xiàn)優(yōu)于70% 的公司。很有可能這個(gè)維度的平均分是3.6，這意味著大多數(shù)公司在這方面都比你更好。此外，解釋組織的文化需要專業(yè)知識(shí)。沒有專業(yè)知識(shí)的解讀就像去醫(yī)院拍X光然后自己診斷一樣。

我相信如果IBM和豐田做你的文化評(píng)估，他們的分?jǐn)?shù)會(huì)非常相似。然而，IBM 的文化和豐田的文化被認(rèn)為有很大不同。您的模型是否揭示了這些差異？丹尼森：以視覺為例。我們的模型本身確實(shí)無法告訴你這兩家公司的愿景內(nèi)容是什么。它能告訴你的是這兩家公司的愿景是否清晰，是否能夠激勵(lì)員工。員工是否充分理解愿景？再次，讓我們看看核心價(jià)值觀。在我們的模型中，我們不能告訴你一個(gè)公司的核心價(jià)值觀是成為解決方案提供者還是致力于持續(xù)改進(jìn)，但是它可以告訴你一個(gè)公司是否擁有人們所相信的核心價(jià)值觀。所以在我的模型中，我們關(guān)注的是“存在”的問題，而不是“是什么”的問題。盡管IBM和豐田的得分相似，但其潛在文化元素的差異使它們截然不同。我們轉(zhuǎn)向并購的話題。有時(shí)人們認(rèn)為，在四個(gè)廣泛的文化維度上得分相似的兩家公司合并后可能更容易整合。但事實(shí)上并非如此。在并購的情況下，如果一家公司在某些方面遇到了明顯的挑戰(zhàn)，而另一家公司恰好在這些方面具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，那么兩家公司的合并就會(huì)更容易進(jìn)行，因?yàn)樗麄冊(cè)诟鱾€(gè)方面都具有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)方面?；蛘哒f在某些方面是互補(bǔ)的。

在全球化的背景下，許多企業(yè)在其他國家或地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。國家或地區(qū)文化對(duì)企業(yè)文化有何影響？丹尼森：影響是深遠(yuǎn)的。一個(gè)公司的文化總是建立在民族或地區(qū)文化的基礎(chǔ)上的。每個(gè)人進(jìn)入公司時(shí)都有自己的文化背景。同時(shí)，每個(gè)人都會(huì)受到自己的家庭和自己的價(jià)值觀的影響。比如，有的人注重紀(jì)律和秩序，有的人對(duì)設(shè)計(jì)和工程情有獨(dú)鐘。然而，對(duì)企業(yè)文化影響最大的恐怕還是公司的創(chuàng)始人。企業(yè)文化通常是創(chuàng)始人社會(huì)身份的反映。當(dāng)企業(yè)在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，由于企業(yè)文化已經(jīng)形成，分支機(jī)構(gòu)將在不同的文化背景下運(yùn)作，因此企業(yè)將面臨文化移植的問題。許多企業(yè)試圖簡(jiǎn)單地將總部的文化復(fù)制到分支機(jī)構(gòu)，而忽視了當(dāng)?shù)靥厣臀幕拇嬖?。這太過分了。我認(rèn)為正確的做法是：首先明確公司的原則是什么；其次，明確如何在新的商業(yè)環(huán)境中靈活運(yùn)用這些原則。例如，在美國，“客戶至上”可能是針對(duì)大眾客戶，但在中國，為了讓公司盈利，這一原則可能只適用于少數(shù)客戶。簡(jiǎn)單地克隆培養(yǎng)物將導(dǎo)致培養(yǎng)物移植失敗。

你的模型已經(jīng)存在并應(yīng)用了10 年。在此期間，企業(yè)文化總體上有什么具體的變化趨勢(shì)嗎？例如，公司可能會(huì)更加關(guān)注外部市場(chǎng)或員工敬業(yè)度。丹尼森：十年是一段很長的時(shí)間。雖然這個(gè)模型的意義不是從數(shù)據(jù)庫中分析實(shí)際趨勢(shì)，但我們?nèi)匀桓杏X到企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“超全球化”的時(shí)代。十年前，我們還有所謂的“內(nèi)資公司”，但現(xiàn)在，大公司基本不再是內(nèi)資公司了。此外，業(yè)務(wù)節(jié)奏和速度也在加快。八十九年前，思科就已經(jīng)有了“季度戰(zhàn)略”的概念。這并不意味著他們每個(gè)季度都會(huì)改變戰(zhàn)略，而是每個(gè)季度都會(huì)討論并解決一些戰(zhàn)略問題。這是一場(chǎng)革命。公司不再每五年討論一次戰(zhàn)略，而是可能必須每五分鐘進(jìn)行一次戰(zhàn)略調(diào)整。全球化、即時(shí)戰(zhàn)略、全天候、全球合作，都是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)也是管理者在討論企業(yè)文化評(píng)估結(jié)果時(shí)經(jīng)常談?wù)摰膯栴}。

在你的模型中，有很多矛盾和平衡，這和我們中國人常用的“陰”和“陽”的概念非常相似。丹尼森：確實(shí)如此。在我的文化模型中，有很多對(duì)立的元素，同時(shí)，這些對(duì)立的元素又是互補(bǔ)的。作為一個(gè)組織，你不能只有一個(gè)元素而沒有另一個(gè)補(bǔ)充元素。換句話說，這不是一個(gè)“非此即彼”的問題，而是一個(gè)“相反互補(bǔ)”的問題。你看，在我的模型中可以找到一些對(duì)立的東西：內(nèi)部和外部、靈活性和穩(wěn)定性、自上而下（使命）和自下而上（員工敬業(yè)度）、難以衡量的文化核心和可衡量的文化外圍。要成為一名有效的管理者，您必須在這些要素之間找到平衡。例如，你可能非常關(guān)心外部世界，關(guān)心客戶的需求和感受。然而，如果你沒有一個(gè)協(xié)調(diào)的內(nèi)部系統(tǒng)來持續(xù)向你提供產(chǎn)品和服務(wù)，你將不會(huì)獲得良好的回報(bào)。而如果你只是癡迷于內(nèi)部整合和協(xié)調(diào)，那么即使你能生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，你也不會(huì)獲得良好的回報(bào)，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品可能根本不是客戶想要的。

在一個(gè)組織中，每個(gè)成員對(duì)企業(yè)文化的看法可能不同。例如，管理層對(duì)組織文化的看法可能與一線員工有很大不同。公司CEO應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種認(rèn)知差異？丹尼森：我們?cè)谶M(jìn)行文化評(píng)論時(shí)經(jīng)?？吹竭@種情況。例如，我們?cè)?jīng)為一家總部位于北京的客戶進(jìn)行了文化評(píng)估。整個(gè)公司的整體評(píng)分以及北京總部的評(píng)分都非常高。但如果你看一下成都分公司的得分，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在某些維度上，它的得分與整體得分存在較大差距，比如戰(zhàn)略和愿景維度。一般來說，公司分支機(jī)構(gòu)距離總部越遠(yuǎn)，對(duì)戰(zhàn)略和愿景的理解越不清楚，對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)可度也越低。在跨國公司中，尤其是在使命和適應(yīng)性兩個(gè)維度上，各業(yè)務(wù)部門與總部的差距尤為明顯?？偛扛浇臄?shù)百名員工可能對(duì)這一使命很熟悉，但在業(yè)務(wù)部門卻不太熟悉。如果你是CEO，當(dāng)你拿到文化評(píng)估結(jié)果時(shí)，不僅要看總體得分，還要分析區(qū)域和職能得分的差異，然后采取相應(yīng)的行動(dòng)。在區(qū)域和職能范圍內(nèi)，團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)通常不成問題。經(jīng)理的任務(wù)是為團(tuán)隊(duì)提供更明確的方向，同時(shí)強(qiáng)化人們的價(jià)值觀。管理者可以采取的行動(dòng)包括：允許組織成員不僅在總部而且在其他地點(diǎn)審查和討論組織的使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀。如果組織成員沒有方向感和價(jià)值觀，他們就很難回答諸如“我為什么要努力工作？我努力工作有什么意義？”這樣的問題。當(dāng)遇到復(fù)雜問題時(shí)，他們也將無法遵循某些他們熟悉的行為規(guī)則。迅速做出決定。因此，公司成員對(duì)組織文化會(huì)有不同的看法，但在一家優(yōu)秀的公司中，這種差距通常會(huì)隨著時(shí)間的推移而縮小。

在一些中國企業(yè)中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)職能部門或分支機(jī)構(gòu)內(nèi)，成員表現(xiàn)出很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神，但如果我們放眼整個(gè)組織，部門之間卻存在嚴(yán)格的壁壘。如何將小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)合作擴(kuò)展到整個(gè)組織？丹尼森：不僅一些中國企業(yè)存在封閉“筒倉”的情況，這種現(xiàn)象在跨國企業(yè)中也很常見。從組織文化的角度來看，造成這種現(xiàn)象的原因是各行各業(yè)的管理者沒有足夠的客戶至上意識(shí)。你知道，客戶購買的是你公司的整個(gè)產(chǎn)品。他不會(huì)說：“賣給我一些研發(fā)，賣給我一些營銷，或者賣給我一些生產(chǎn)?！绷硪环矫妫诮M織內(nèi)部的價(jià)值鏈中，也存在著客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系。認(rèn)識(shí)不到這種服務(wù)關(guān)系的存在，也會(huì)給部門之間的合作帶來障礙。如果高層管理者不能讓經(jīng)理們理解并接受公司的使命和長期目標(biāo)，職能經(jīng)理就會(huì)把小團(tuán)體的利益置于公司利益之上。例如，許多公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃實(shí)施并不順利。部分原因是部門經(jīng)理不愿意推薦優(yōu)秀的下屬到其他部門進(jìn)行培訓(xùn)和培訓(xùn)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己部門的穩(wěn)定和正常運(yùn)轉(zhuǎn)才是第一要?jiǎng)?wù)。少量。要解決這個(gè)問題，首先要對(duì)管理者進(jìn)行教育，提高他們的合作意識(shí)。但僅靠教育和交流是不夠的。企業(yè)還必須在機(jī)制上做出一些改變。比如，企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制必須有利于消除部門之間的隔閡，而不是鼓勵(lì)條塊分割。此外，企業(yè)必須為年輕管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們盡早認(rèn)識(shí)到部門合作的巨大好處。目前，大多數(shù)公司只在非常高的級(jí)別設(shè)有利潤中心，這意味著許多年輕的管理人員可能需要在公司層級(jí)中爬上幾十年才能有機(jī)會(huì)運(yùn)營利潤中心。當(dāng)他們對(duì)部門合作有了充分的認(rèn)識(shí)，充分體驗(yàn)到內(nèi)部整合的好處時(shí)，他們可能已經(jīng)到了退休的年齡。現(xiàn)在很多企業(yè)都意識(shí)到了組織架構(gòu)上的這個(gè)缺陷，開始設(shè)立更多的利潤中心，以便盡早培養(yǎng)年輕的管理者。當(dāng)他們稍后返回孤立的職能時(shí)，這將成為內(nèi)部整合的催化劑。

我們有很多國有企業(yè)經(jīng)營困難。您對(duì)他們有什么建議？丹尼森：中國的很多上市公司都是國有企業(yè)。這些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中遇到困難的原因之一就是功能不齊全?？傮w來說，這些企業(yè)生產(chǎn)能力很強(qiáng)，但改革開放后，它們?cè)趹?zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)、融資等方面的缺陷立刻暴露出來。在舊經(jīng)濟(jì)體制下，他們的戰(zhàn)略是主管部門制定的，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品誰也買不到，也不存在財(cái)政拮據(jù)和困難。也就是說，只要做好生產(chǎn)，其他的事情就由他們來完成。國家或計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為他們做到了這一點(diǎn)。但經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之后，就沒有人能為他們做這些事情了。突然間，他們必須創(chuàng)建真正的戰(zhàn)略、營銷和財(cái)務(wù)部門。但他們不可能將原來的工廠班組長送到中歐這樣的學(xué)校攻讀MBA學(xué)位。因此，他們不得不從人才市場(chǎng)上招募人才，補(bǔ)強(qiáng)自己的“短板”部門。一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了：這些公司制造部門的管理人員平均年齡為50歲，而營銷、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略部門的員工都是30多歲的年輕人。在一些公司中，建立這些新部門不亞于收購或合并一家新公司。這樣，擺在他們面前的問題是：如何快速有效地進(jìn)行內(nèi)部整合？如果今年你沒有成功融入，到明年可能就太晚了。從組織文化的角度來看，這些企業(yè)管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)紅、藍(lán)、綠、黃（見下圖）。這些企業(yè)通常是典型的依靠官僚機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理、注重內(nèi)部穩(wěn)定和控制的組織。他們應(yīng)該在一致性方面得分很高。但在其他幾個(gè)色塊中，得分低于平均水平。我們有一個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)的客戶，這是一個(gè)典型的官僚組織。公司高層領(lǐng)導(dǎo)只有兩三個(gè)人，下面的員工很少見到。但突然之間，保險(xiǎn)業(yè)放松了監(jiān)管，其他幾個(gè)巨頭競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也更早醒悟了。他們立即加強(qiáng)對(duì)客戶的研究，加大對(duì)管理人員的培訓(xùn)，并迅速啟動(dòng)變革。但該公司反應(yīng)太慢，沒有注意到外部世界正在迅速變化?，F(xiàn)在它終于意識(shí)到了危險(xiǎn)，但文化變革需要時(shí)間，如果變化不夠快，可能就太晚了。

快速發(fā)展的公司通常面臨哪些組織文化挑戰(zhàn)？ Denison：這些類型的公司面臨的挑戰(zhàn)各不相同且難以預(yù)測(cè)。有時(shí)，因?yàn)樵鲩L太快，他們可能會(huì)專注于增加一致性和控制力，而另一些時(shí)候，他們可能會(huì)過于注重一致性和控制力，而忽視市場(chǎng)的變化，所以他們又回到了加強(qiáng)適應(yīng)性上。但快速發(fā)展的組織面臨的最大挑戰(zhàn)也許是如何培養(yǎng)能力和人員。這種類型的組織通常對(duì)市場(chǎng)變化和客戶需求具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和響應(yīng)能力。他們通常也有強(qiáng)烈的使命感和明確的戰(zhàn)略方向。部門之間的合作也很順利，員工有共同的利益。價(jià)值觀。但他們常常感到缺乏人才。最讓我印象深刻的成長型組織通常是為未來10 年培養(yǎng)能力和人才。發(fā)展能力和人才的第一步是獲得人才。然而，一個(gè)公司如何才能保證源源不斷的新人進(jìn)入公司不會(huì)沖淡原有的文化呢？如何保證這些人順利融入企業(yè)？在這樣的公司中，最新的員工往往與之前加入公司的員工關(guān)系最密切。在我們成長的一些客戶中，出現(xiàn)了“第一批人”、“第二批人”等稱號(hào)。管理者要注意的是，“第N批人”獲得的信息與“第一批人”獲得的信息是否相同？或者每次有新人加入時(shí)，組織的文化都會(huì)被淡化嗎？為了成功，管理者不僅要不斷地招募新人并賦予他們頭銜，還要向他們展示公司的前景，從一開始就明確他們的權(quán)責(zé)，讓這些新人融入到“老員工”中。他們的成功使他們能夠真正參與企業(yè)的運(yùn)營。在這方面，華為和阿里巴巴都值得學(xué)習(xí)。一些成長型企業(yè)在發(fā)展過程中也會(huì)經(jīng)歷并購和國際化的考驗(yàn)，比如聯(lián)想。對(duì)于這些企業(yè)來說，如何在吸收外部文化后保持文化的活力也將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。此外，在生物技術(shù)領(lǐng)域，中國也涌現(xiàn)出許多具有巨大潛力的企業(yè)。這些公司很可能在未來五年內(nèi)成為世界生物制藥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，屆時(shí)，它們將吸引來自世界各地的科學(xué)家和研究人員。對(duì)于他們來說，在快速發(fā)展的同時(shí)，如何在瞬息萬變的環(huán)境中鍛造出一支具有多元文化背景的員工隊(duì)伍，恐怕也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，這些公司必須堅(jiān)定地追求自己的愿景并堅(jiān)守自己的使命。他們不能僅僅因?yàn)檫^去取得了成功就認(rèn)為自己會(huì)在所有事情上取得成功。有時(shí)，當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，他們必須拒絕。如果你沒有長期規(guī)劃，那么我建議你不要考慮組織文化。而如果你想建立一家領(lǐng)先的跨國公司并取得長期成功，那么組織文化應(yīng)該是你最重要的事情。

哪些跡象可以幫助我們確定文化和績效是否正在惡化？丹尼森：人們會(huì)用腳投票，但如果到了人們離開的地步，恐怕這種文化就徹底失敗了。我們可以尋找一些早期的跡象，比如收入增長、市場(chǎng)份額的變化、員工流失和客戶流失等。要判斷一家公司的業(yè)績是否會(huì)惡化，你也可以使用我的模型，它可以預(yù)測(cè)公司的業(yè)績幾多年后。在與企業(yè)運(yùn)營相關(guān)的眾多指標(biāo)中，有的可以預(yù)測(cè)企業(yè)的短期業(yè)績，就像溫度計(jì)一樣，可以立即告訴你當(dāng)前的溫度；有些可以預(yù)測(cè)長期表現(xiàn)，比如氣壓計(jì)可以預(yù)測(cè)未來是否會(huì)出現(xiàn)雷暴。為了進(jìn)行長期預(yù)測(cè)，所選指標(biāo)必須反映整個(gè)系統(tǒng)的特征。例如，在我的模型中，組織的方向感、適應(yīng)能力、人員參與度、核心價(jià)值觀等都是系統(tǒng)指標(biāo)，可以告訴我們組織未來是否會(huì)成功。相反，一些指標(biāo)，例如員工個(gè)人滿意度，反映了個(gè)人對(duì)組織的被動(dòng)反應(yīng)。不過，如果把我的模型運(yùn)用到股市投資上，恐怕會(huì)遇到困難。首先，如果人們知道這是一種投資工具，他們?cè)诨卮鹫{(diào)查問卷時(shí)可能不會(huì)那么誠實(shí)。這樣，數(shù)據(jù)的有效性將無法得到保證。另外，我們很難及時(shí)獲取數(shù)據(jù)。我們無法讓30,000 名員工在每個(gè)季度的第一天同時(shí)填寫我們的調(diào)查問卷。但是，如果我們利用這個(gè)模型去尋找一些得分異常低的公司，研究它們是否有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，然后采取相應(yīng)的行動(dòng)，恐怕這是一種更好的投資方式。

新的企業(yè)文化通常需要多長時(shí)間才能對(duì)公司績效產(chǎn)生影響？ Dennison：企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變通常需要兩年甚至更長的時(shí)間才能完成，并且往往伴隨著領(lǐng)導(dǎo)層的變動(dòng)，尤其是CEO的變動(dòng)。如果領(lǐng)導(dǎo)層保持不變，文化也可能保持不變。一旦公司的文化和戰(zhàn)略變革開始，結(jié)果應(yīng)該會(huì)在幾周內(nèi)顯現(xiàn)出來。約翰·科特的模型早已描述了變革的過程。然而，也有一些公司在很短的時(shí)間內(nèi)成功地實(shí)現(xiàn)了文化轉(zhuǎn)型。我曾經(jīng)參與過一家瑞士保險(xiǎn)公司美國分公司的轉(zhuǎn)型。在改變戰(zhàn)略和文化后，該公司在短短一年內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了盈利。新任CEO入職后，更換了半數(shù)高管團(tuán)隊(duì)成員，并將戰(zhàn)略從關(guān)注營收增長轉(zhuǎn)向關(guān)注利潤。過去，公司的決策過程主要由客戶代表主導(dǎo)。新戰(zhàn)略推出后，公司開始強(qiáng)調(diào)客戶代表和其他部門人員的合作，決策變成了團(tuán)隊(duì)的事情。在其他團(tuán)隊(duì)成員的制衡下，客戶代表不再一味追求營收，也開始關(guān)注業(yè)務(wù)的盈利能力?？偠灾?，文化變革所需要的時(shí)間與CEO的決心、勇氣、愿景和領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)。

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